中电联是国电公司的“儿子”还是“孪生兄弟”

　　第五节外来和尚好念经，但要念好经

　　一、要做一个念好经的外来和尚

　　1998年7月，我受聘为国电公司制作职能机构设计方案，但是在国电公司调研两周后我发现，国电公司作为部改公司，生存发展面临一系列观念上的制约，如果不首先转变思想、解决困扰国电公司发展的十五个理论问题，就无法进行具体的职能机构设计。因此，我的咨询工作实际上是分两阶段进行，第一阶段重点是论述国电公司组织机构设计必须正视的十五个重大理论问题。

　　在我们提交的第一阶段咨询方案——《国电公司组织结构方案(第一稿)设计》经国电公司总经理办公会讨论并获得好评后，邵世伟同志和刘忱同志找到我，提出国电公司要进一步委托我们制作第二阶段咨询方案——国电公司职能部门及部分直属公司改革的咨询方案。经过第一个方案近两个月对电力的研究，此时的我已经对电力的改革与发展产生了浓厚的兴趣，尽管只有25万元，但我还是答应了下来。

　　但我深深意识到，由于第二个方案进一步涉及组织结构调整以及部门利益的分配问题，困难和阻力是可想而知的。因此，在制作方案前我向国电公司相关负责人强调了我从事本方案设计的几个基本原则：

　　(1)方案制作的独立性。由于组织机构设置涉及有关各方责权利关系的再分配，十分敏感，因此请外人咨询制作组织机构设计通常有两种情况：一种是外来的和尚好念经，内部领导有思路，但身在其中不好说，所以要借助外来和尚把话说出来;另一种是外来的和尚能念好经，肚子里有好经，嘴上能念好经。

　　我希望自己成为能念好经的外来和尚，因此我来到这里，提的条件不是经济上的，而是每个部门我都要找相关人员会谈，任何人可以不和我谈，但我不能不找，一是充分了解公司情况，二是对每一位领导表示尊重，但最后的报告我不会受任何人影响，否则国电公司找我咨询就失去了意义。对于我们提供的报告，你们可用可不用，但我要坚持我的方案的独立性。我决心做一个能念好经的和尚，尽量使我的方案保持独立性。

　　(2)第二阶段方案制作的继承性。第二阶段的方案和第一阶段的方案具有继承性，论述完十五个理论问题以后，国电公司内部统一了思想，才能从技术上设计国电公司职能部门。因此，第二阶段方案要在第一阶段方案对国电公司功能定位的基础上开展，在这里有必要再次强调第一阶段报告对国电公司的功能定位。

　　国电公司应成为一个产业性的营业控股集团公司。这一定位包括四个方面：第一，是一个公司，而不是政府部门。它必须符合现代企业追求利润的特征，从而强化了盈利功能，同时也意味着必须彻底进行政企分开，实现思想观念和组织结构的双重转变;第二，是一个直接从事电网建设和经营的电力公司，从而强化了电网功能，同时也意味着必须放弃直接投资电厂获利的冲动;第三，是对国电公司系统内企业进行资本经营的控股公司，从而强化了资本经营的功能，同时也意味着管理者观念和管理方式需要转变;第四，是一个拥有众多子公司的集团公司，从而强化了建立在产权基础上的董事管理功能，同时也意味着在集权与分权的处理上对管理层有了更大的考验。

　　两位总经理助理当即表态，赞成并支持我提的两项原则，并决定第二阶段咨询在首先对每一个现有职能部门的一把手调研的基础上，同时听取四位公司副总的意见。

　　(3)从工程师思维转向经济师思维。1998年12月，我应邀在国电公司礼堂给100多位处以上干部讲了一次话，这次讲座我强调了从工程师思维转向经济师思维的重要性。工程师追求的是产品性能最大化，经济师追求的是产品性能价格比最大化，前者是单向思维，后者是双向思维，二者截然不同。就国电公司从部向公司转轨来说，如果说过去作为政府部门主要考虑的是国电工业的管理，那么今天国电公司除了管好本系统企业外，还必须考虑管理的成本，探索捷径，在思维方式上从单向思维转向双向思维，并以独立厂商的姿态，在追求自身利润创造符合社会需要的产品和劳务的基础上，完成国务院领导交办的有关工作，这一思维方式的转变是至关重要的。

　　同时我们也再次强调了方案的设计思路：第一，今天的改革不能为明天的改革设障碍;第二，从关键调整、最大稳定原则出发，预留接口，逐步向理想模式推进;第三，该方案仍然是过渡模式和过渡模式中的过渡模式，应不断调整，逐步向目标模式逼近。

　　二、斩断国电人的恋“权”和恋“源”情结

　　在《国电公司职能部门及部分直属公司改革方案设计》的制作和执行过程中，我发现了曾被其他部委所羡慕的国电公司“部改公司整体变更的改革模式”严重的“后遗症”——那就是国电公司上下普遍存在的恋“权”情结和恋“源”情结。

　　(一)恋“权”情结

　　国电公司的前身是原电力部，电力部拥有对全国电力公司行业进行管理和监督的行政权力。国电公司成立之初实行双轨制运行，国电公司与原电力部“一套人马、两块牌子”。1998年3月电力部被撤销，在电力部被撤销之后，原电力部一部分人员进入国电公司，审批立项和电价的职能留在了国电公司。由于改革配套措施未能及时跟上，国电公司仍继续行使了一段时间的行政管理和行业管理职能，旧的行政权力带来了巨大的优惠和便利，国电公司及其员工自然容易产生恋“权”情结，仍沉浸在权力情节之中。

　　我在方案中强调，国电公司的目标定位是产业性的营业控股集团公司，这种定位是国电公司生存的基础。然而国电公司的领导都是过去电力部的司局长，在抽象探讨国电公司的定位时，大家都明白政企不分最终行不通，但要接受权力被削弱的事实存在巨大困难。往往一遇到具体问题，习惯性思维就开始作祟，回到行政部门处理事情的老路子。当时我为了让他们斩掉恋“权”情结、甚至使用了这样的文字表述：旧的行政权力就像无比诱人的罂粟花，令人欣羡、喜欢并且吸食成瘾。但在大刀阔斧精兵简政的背景下，政企分开已经成为改革目标，此时国电公司迷恋行政权力无异于慢性自杀，只会招致不改革的骂名，丧失改革的主导权，最终使自己成为被改革的对象。恋“权”情结已经成为影响国电公司生存的重要因素，克服恋“权”情结，更新观念、调整思路是国电公司面临的重大课题。

　　因此，我提出国电公司在改革中必须勇于向自我宣战，逐步清扫旧体制的痕迹，果断让出政府行政权力。我在方案中的首要的两条原则就是“政企分开，轻装上阵”和“转变观念，以大公司行为取代政府行为”，在痛陈利弊之后，国电公司领导层最终接受了我们的建议，最大限度地把国电公司的行业管理职能移交给了刚顺利换届的中电联，从而彻底实现了政企分开。

　　(二)恋“源”情结

　　当我深入接触电力行业的特点后，我就认准了“厂网分开”是国电公司的改革目标，“厂网分开”就是指把电源企业从国电公司系统中剥离出去，割断电源企业与电网的资产纽带关系。电厂按照市场经济规律参与竞争，而国电公司则自然演变为一个只管全国输电网的国网公司。要做到这一步，就必须斩断恋“源”情结，这也是国电公司唯一的发展出路。但是要说服国电公司放弃电源异常艰难，一是因为电力系统普遍存在“重电源、轻电网”、“重发轻供”的思想，更重要的还在于恋“源”情结更多的出于对国电公司生存的经济基础的考虑。

　　首先，国电公司对电源的依恋情结极其严重。如果说对于恋“权”的倾向，国电公司系统上下还对其有所警惕的话，那么恋“源”的倾向则远未为人所察觉。对传统计划体制下培养出来的电力人来说，电源是基础，电网仅是辅助性的服务，一谈到电，就是指发电。因此，无论是在人们的主观意识中，还是在现实的价格制定、利润分配、人事安排中，都普遍存在着“重发轻供”的倾向，在整个电力系统内，不管是国家层面还是网省层面，常务副总一定是分管发电。因此，让国电公司让出电源，保留电网，成为一个纯粹的电网公司，在电力人眼中是难以想象的。这个过程本身和电力人的思维方式相冲突。所以，关键时刻想让他们斩掉恋“源”情结何其之难?这也是国电公司迟迟不肯放弃电源建设和投资的主要原因。

　　其次，1999年我在制定国电公司财务管理模式方案时发现，在整个国电系统中，国电公司系统内部电源的上网电价比系统外部电厂的上网电价平均每度电要低0.11元，而在我国的电价配比中，发电占80%，而输配电只占20%。如果消费电价无差异的话，电源就成了国电系统的重要利润来源，如果把电源从国电公司分离后，电网会处于亏损状态，所以这也是斩不断的恋“源”情结的原因。

　　然而尽管异常艰难，对国电公司来说，如果不斩断恋“源”情结，国电公司不仅会在改革形象上失分，而且还面临被横向拆分的风险，很难守住电网的统一格局。因此，必须用理智战胜情感，斩断电源情结，维护电网完整。

　　这也是我与国电公司最主要的分歧。后在2000年，我又在后续的咨询报告中明确提出国电公司必须“厂网彻底分开，实现电网新生”的观点，主张将电厂资产全部剥离，不留“自留地”，不给外部改革者攻击的靶子。因为我十分清楚，如果国电公司不能真正进行“厂网分开”，摆脱恋“源”情结，仍保留自己的“自留地”——部分电源，这将会成为外界攻击国电公司的一个口实，国电公司就注定会被指责为依靠自己控制的电网给自己的电源吃偏食，搞不平等竞争和垄断，影响其健康生存和发展。没有想到后来竟然一语成谶，这真的为2002年改革主导权易主后国电公司被撤销埋下了伏笔。