中电联是国电公司的“儿子”还是“孪生兄弟”

　　第七节应邀制定国电公司财务模式

　　一、国电公司财务管理模式方案背景

　　在我1998年7月初次走进国电公司大门时，国电公司已成立一年半，然而当时的国电公司虽然叫“公司”，但是基本上还是原来电力部的组织结构，最说不过去的是竟然连一张企业的财务报表都没有，只有一张国家各部委都能整理出的本系统财务汇总报表。当时国电公司的资产体现只有两组统计数字或汇总数字：其一，承接原电力部直接投资的15家子公司的资产，即总资产110亿元，净资产31亿元;其二，国电公司系统内的4000多个企业的汇总报表数字，即总资产7420亿元，净资产3028亿元(摘自《国电1997年财务汇总报表》)。

　　所以从严格意义上讲，从1996年3月国电公司成立直到1998年年底，国电公司作为一个企业法人是不合格的。甚至国电公司是否已经存在也值得商榷，因为没有独立的资产负债表，就无从确定国电公司作为企业法人必备的产权边界。因此，必须高度重视国电公司法人财产权的边界和资产负债表的表现方式。国电公司要成为真正意义上的企业法人，就必须要有一张独立的企业资产负债表。独立的企业法人资产负债表是国电公司获得企业法人地位的立身之本。尽快制定出国电公司独立与合并的资产负债表就成了当务之急。

　　此外，在1999—2000年间，一方面，华东、华中以及西北电力集团公司先后改组为国电公司分公司。另一方面，国电公司还在探索省电力公司投资主体的多元化：将江苏省电力公司由原华东电力集团的全资子公司改组为华东电力集团公司和江苏省政府出资机构合资经营的有限责任公司;将内蒙古电力总公司改组为由国电公司和内蒙古自治区政府出资机构等合资经营的有限责任公司。这一改革的关键点就是如何处理权力和利益在各级别公司的分配问题，国电公司如何控制下属的大区网公司和省公司，国电公司、区域网公司和省公司的利益怎么平衡，这些都需要尽快建立统一的国电公司的财务管理模式。

　　实际上，我在制作第一个咨询方案《国电公司组织结构方案设计》时，就提出了制定独立与合并的资产负债表是确认国电公司法人财产权的重要标志，建议尽快制定三个层次的报表体系：第一层次，国电公司自身独立的财务报表(资产负债表、损益表、现金流量表)，这是重中之重，是国电公司生存的基础和独立纳税的依据;第二层次，国电公司及其15家直属子公司的合并报表体系;第三层次，根据国家授权的范围，制作包括五大区域集团公司、七家省公司在内的集团合并报表体系。我的这一主张得到了国电公司总经济师谢松林的全力支持。

　　二、国电公司财务管理模式设计

　　国电公司迅速把我的建议提上日程，1999年11月我受托为国电公司设计全新的财务管理模式。国电公司决定由谢松林副总经理负责，由财务部对接制定这一方案。

　　对于这个方案，我仍然采用了先调研再集中听取各方意见的制作方式，2000年的新年刚过不久，我们就投入到紧张的调研中，在国电公司财务部资产处吴骏处长的陪同下，我们前往华东电力集团、湖南省电力公司、四川省电力公司、中国电力财务公司等单位调研。此后就是断断续续长达两年的方案制作过程。可以说，这本方案的制作是标准公司为国电公司所制作的全部八本方案中过程最为波折的一个，从2000年的1月一直持续到2002年2月。期间经历了几次改革思路的重大调整，方案总体思路一直难以确定。

　　方案共分为三部分：第一部分是对国电公司现状的分析;在第二部分国电公司财务管理模式总论中，我首先重申了国电公司的改革方向和功能定位，将国电公司的发展目标概括为四个字：“两型”、“两化”，提出国电公司财务管理的三大目标，同时区分了财务管理的三个层次和三种经营活动，对企业集团和事业部做了详细的介绍，提出全面预算管理的理念;随后对国电公司资金结算管理、投资管理与产权管理、融资模式管理、会计核算和财务报告、成本管理进行了设计。方案的最后一部分是财务管理模式的配套系统设计。

　　三、此方案的意义和遗憾

　　此方案由我牵头，由标准公司、德勤公司和国电公司三方鼎力合作，倾注了两年心血制作而成。方案回答了几个最敏感的问题：

　　(1)制定出独立财务报表的重大意义;

　　(2)如何从统计与汇总报表过渡到完整企业财务与合并的资产负债表;

　　(3)全面预算管理与计划管理的关系;如何建立有效的资金管理等。

　　然而遗憾的是，方案还没制作完，电改主导权易手，国电公司被拆分的消息满城风雨，国电公司连自身的命运都已无法掌握，成立之初的心气和干劲也随之烟消云散。

　　该方案在5号文颁布的同时结题，尽管国电公司总会计师兼财务与产权管理部主任陈月明对这个报告给予了高度评价，但“皮之不存，毛将焉附”，没有了国电公司，何谈国电公司的财务管理模式?

　　这个方案可能是我200多个咨询方案中最厚的一本，但这本中国最大公司的财务管理模式方案，却被尘封在我的档案中。每当我看着这本倾注无数心血的厚厚的方案，心中不禁充满无限哀伤。

　　11年前的2002年国电公司被拆分解体，而国电公司解体11年后的今天，中国铁路总公司刚刚成立，他们在走着同样的道路，人人都说要防止历史悲剧重演，可悲剧却又从未停止重现过，谁又能保证国铁公司不会重蹈国电公司覆辙呢?不过是从昨天的电力到今天的股市，再到明天的铁路罢了。我想其实深层次的原因只有一个，那就是我们缺乏有效的反思机制。而为什么中国没有反思机制呢?因为在这个体制中，反思是要被问责和追究责任的。在新中国的政治文化中，下一届对上一届的领导人几乎没有问责的惯例，也就自然不会有这种反思的传统和机制。