中电联是国电公司的“儿子”还是“孪生兄弟”

　　第六节被采用70%的咨询方案

　　尽管此次方案是关于国电公司的内部组织结构设计，但其涉及面极广，几乎与国电工业体制的所有重大理论和实践相关，方案的内容主要包含本次机构改革相关的重大理论和实践问题、国电公司组织结构设计的指导思想和原则、国电公司组织结构模式设计。

　　一、咨询前的国电公司职能机构

　　从1997年1月国电公司正式挂牌到1998年3月，国电公司处于改革“四步走”的第一步，即“小部大公司”的双轨运行时期。随着1998年3月19日电力部的撤销，国电公司进入了按“独立公司方式运转”的第二阶段，但当时国电公司的很多形式和内容基本上还是政府部门的框架，这一阶段的重要任务之一就是改革按双轨运行时设立的公司职能部门，尤其是将其承担的行政职能剥离，以便最终根据国电公司“营业控股集团公司”的功能定位，顺利实现既符合国际惯例又适应国电公司实情的现代大公司机构的重新设置。图1-5为咨询前的国电公司职能机构状况，图1-5所列出的15个职能部门均在本次改革之列。

　　二、咨询前的国电公司政工组织系统

　　当时国企的机构设置还是偏重为政治服务，大型国有企业的部门设置也都很政治化。这里应特别说明部机关对口问题，除了诸多职能部门以外，国电公司还拥有庞大的政工系统，特别是国电公司作为部改公司，内部设立了诸多和上级政府部门、党委部门、宣传部门、纪检部门所对接的机构，这些部门的名称又非常有意思，如“企廉办”、“纠风办”、“社精办”等，“社精办”的全称叫做社会主义精神文明建设办公室，被人们简称为“社精办”，我在调研中要看到这样政治色彩浓厚的部门设置，就当做笑话来谈。而我记得当时经贸委电力司的刘宝华同志就不以为然地说：“这有什么奇怪的呢?国家经贸委下面设立的‘破产协作办公室’，还叫‘破协(鞋)办’呢!经贸委上有‘破协(鞋)办’，国电公司为何不能下有‘社精办?’”国企职能部门如此政治化，我深深感到按照现代公司的组织结构对国电公司职能部门进行重新设计的确非常重要。

　　需说明的是，国电公司当时与中央和国务院系统对口管理的党的机构和有关部门(见图1-6)，除政工办和国电公司机关党委合署办公并以政工办名义参加这次机构改革外，其余不在本次改革调整之列。

　　三、我主持的咨询方案

　　(一)我主持设计的国电公司职能部门

　　在方案中，我设计了16个职能部门，其中重点设计了电网建设部、电网运营部以负责跨区电网建设和运营，设计了投资部来考察和制定电网、电厂等相关项目投资计划，设计了产权管理部来管理子公司的资产负债情况以及资本运作方案，设计了外派董事部来负责各子公司的管理层人事任免以实现对公司运营的控制。

　　咨询前国电公司有着庞大的政治隶属关系，政治化的机构设置和国电公司转变为现代化大公司的目标不相适应，而对其进行调整的关键是处理好和旧体制的柔性衔接。比如企廉办、监察局分别是和国务院经贸委、国务院监察部对接的机构，立即取消在当时根本不现实，因此暂时保留。另外，与党委、共青团、工会对接的职能部门也是国电公司作为国企所必须兼顾的，所以在设计上我采用了合署办公、统一接待的模式。

　　(二)职能机构设计中的四个创新之处

　　我在国电公司职能部门设计上按市场化要求做了大幅度调整，提出了诸多大胆设想，其中有四个创新之处我认为值得一提。

　　1.电网建设部与电网运营部

　　国电公司的主营业务是电网，国电公司的产品经营是以电网建设和经营为核心，以全国联网为目标，在机构设置上必须突出这一功能。为此，本方案设计了电网运营部和电网建设部两个相对独立的部门，使之和国调中心三位一体，共同与国电公司的功能定位相匹配。

　　设立相对独立的电网建设部门，其主要任务是负责公司电网工程项目的建设，主要建设省间或区间的联络线和保证安全必要的网架，具体职能如下：(1)管理公司投资的电网工程项目建设，协调系统内电力境内外建设中的重大问题;(2)制定公司送变电建设的基础性、综合性标准及定额、规程、规范等，指导电力建设技术经济定额管理工作;(3)电网建设项目的招标工作。

　　设立相对独立的电网经营部门，其主要任务是经营电网建设部门移交过来的建成线路，具体职能包括：(1)保障电网安全;(2)负责电网运营;(3)参与城网改造和农网改制的工作;(4)电价管理。

　　2.投资管理部与投资银行部分开

　　从理论上讲，投资可分为长期投资和交易性投资，这两者存在巨大差别，长期投资是为了“厮守终身”，而交易性投资无异于“一夜风流”。我在机构设置中将这两种职能分开，长期投资由投资管理部管理，交易性投资由投资银行部管理。

　　国电公司作为一家大型营业控股集团公司，长期投资在其总资产中占有很大比例，投资收益也是国电公司的重要收入来源，能否管理好长期投资直接关系到国电公司的生存与发展。投资管理部是专门从事现有资本经营和管理以及今后非电源、电网投资项目的经营管理部门，兼具管人和管资产两大功能，是一个非常重要的新设部门。同时，国电公司作为一个大型控股集团公司，又属资本密集型行业，存在众多投资银行业务的运作可能。为此，我们建议在国电公司新机构中设立投资银行部，与中电信密切配合，从事交易性投资，一方面为国电公司创造收益，另一方面培养金融投资和管理人才。

　　此外，我在方案设计中还将投资和产权管理(即“播种”和“耕耘”)分开，投资由投资管理部和投资银行部管理，同时设置专门的产权管理部来管理子公司的资产负债情况以及资本运作方案。产权管理部的主要职责，一是管理各子公司的股权登记和授权，确保国电公司的资产保值增值;二是开展资本经营，在资本流动中实现国电公司系统资产的优化配置。

　　3.外派董事部的创新

　　国电公司对子公司实施管理的基础是资本管理，资本管理的核心是建立在资本纽带基础上的董事派驻制度。根据国电公司系统的特点，在本次机构设计中我们提出了外派董事的概念，并对其作如下分类：常驻董事是由国电公司派往子公司担任重要职务的外派董事，或者说是由现在子公司的主要领导人被就地任命的外派董事。他们由国电公司直接任命和管理，其中国电公司全资子公司(包括七大集团公司和七家省公司)、控股子公司的法定代表人(董事长、总经理)和财务总监是当然董事，这些外派董事的人事关系和除基本工资外的奖励都应转到国电公司。非常驻董事是由国电公司派往子公司不担任重要职务且在国电公司本部办公的外派董事。即为保证国电公司在其参股公司中的权益和出于对子公司派驻的董事不可能都是常驻董事的实情，国电公司还向其子公司和参股公司派驻非常驻董事，非常驻董事要定期参加董事会和不定期地到被派驻公司检查工作。

　　非常驻董事又可分为名誉性董事和执行性董事。名誉性董事是国电公司高层领导出于工作需要，在其全资、控股子公司和参股公司中担任的董事，一般只参加被派驻单位的重大决策会议，而不参加一般董事会议，也不需要对被派单位的经营活动负责。执行性董事是指被任命的董事虽然在被派驻单位中不担任具体的管理职务，但必须定期参加被派驻单位的股东会议、董事会议，并通过参加董事会的方式直接参与被派驻单位的经营决策，且承担相应的责任。

　　由于外派董事的工作性质与在公司本部的工作性质明显不同，因此对外派董事的管理也要有所区别，这是设立专门的外派董事部的原因。

　　4.“社精办”改为了公司文明部

　　后来，“社精办”在我设计的调整方案中被取消了，经过反复比较，新组建的部门我倾向于叫“公司文明建设部”，这既是课题组的一个创新，也适合国电公司作为一个大型企业的特点。公司文明包括两个内容：其一是道德建设，其二是文化建设，而这两方面又与现代企业的哲学理念(指世界观——如何做有道德的人——道德经商，方法论——如何做有效益的事——学会赚钱)和企业文化(国电公司要形成自己特有的公司文化，这是增强企业凝聚力、建立良好社会形象的重要手段)密切相关。公司文明建设部不像社会主义精神文明办公室那样抽象和全国千篇一律，而是带有国电公司自己的特色。这一部门可考虑与机关党委、团委、工会等机构合署办公，以减少人员，提高效率。

　　四、对方案只采用70%的抱怨

　　国电公司方面对我制订的方案很满意，方案顺利通过，国电公司领导也向我表示祝贺。

　　但遗憾的是，最终我制订的方案只被执行了70%，而对没采纳的30%我是有牢骚的，尤其是最后实行中对财务与产权管理部、计划与投融资部的设置与我的方案设计相去甚远。

　　我的计划财务部和投资与产权管理部被重新做了交叉组合，即把我原来设计的计划财务部改成了财务与产权管理部。我原来的方案是希望在原计划部和财务与资产经营部基础上形成计划财务部。在企业中，计划与财务分而置之的最大不足就是管计划(年度和项目)的很少考虑成本和效益指标，计划做得越大越好、越漂亮越好，往往脱离公司实际需要和支付能力。对国电公司来说，无论是计划部门还是财务部门，过去都不是企业意义而是行业管理的概念，以财务管理为龙头的企业管理体系要求计划与财务一体化，通过紧密配合与协作，共同实现企业目标。把计划与财务合二为一，成立计划财务部，可以避免责任不清、相互扯皮的低效率。此外，计划又和投融资部放到了一起，成立了计划与投融资部;而投资银行部则没有成立。

　　最终国电公司采用的职能部门机构设置如图1-8所示。

　　当我看到他们做了这样的组合和设置后，我感到很失望。当时我就去找主管国电公司的赵希正副总经理和谢松林总经济师抱怨，他们对我说：“我们这么大的公司，能用你70%已经是奇迹了!”后来，国电公司的同志也悄悄对我说，最后的部门设置主要涉及了赵总和谢总两个副总之间的分工问题，是“因人设职”的结果，“你从专家的角度是看不到的，就不要再去争取了”。

　　而作为咨询专家，从我的专业角度看，组织机构是最忌讳“因人设职”的，但从当时的现实看，又很少有大公司特别是国企能做到不“因人设职”。虽然对方说这么大的公司，能执行70%已经是值得庆贺的事情了，可对于我来讲，坚持己见是一个咨询专家的职业习惯。十几年来我已经为近百家公司、机构设计了他们的组织机构和职能部门，这一方案是我对企业管理研究成果的集中体现，因此我又怎能不发牢骚呢?