丁强：天威保变未曾衰落之时 许多员工年薪百万

　　他带领企业不远千里来到四川，他要把成都打造成天威新能源行业核心基地

　　天威新能源丁强谈“回报之道”:

　　他说：“比起刚起步时面临的各种困难质疑，我觉得2008年时金融危机带来的冲击要小得多。”

　　“刚起步那段时间，我是直接把被子床褥搬到了车间，整整三个月没有回家，甚至没有走出车间一步。”

　　他从上世纪九十年代末涉足新能源领域，并力排众议让天威集团成为国内第一家拥有太阳能光伏产业的国企，而后他又再次顶着压力，带领企业不远千里来到四川创立新能源核心基地。身兼中国兵装集团总经理助理、保定天威集团党委书记、副董事长、天威保变董事长、党委书记数职的丁强，在新能源领域是当之无愧的先驱者与领航者。

　　作为本届四川十大财经风云人物候选者，丁强在接受华西都市报记者专访时，讲述了十几年来他在新能源行业经历过的困惑与坚定、泪水与喜悦。

　　创业之难

　　一些政府部门也提出了疑义，说我们是“误入歧途”，甚至还有人说这就是国有资产流失

　　转做新能源顶住了来自各方面的压力

　　记者：天威集团最早是做变压器的，而且做得很好，是什么驱使您决定转行做新能源?

　　丁强：上世纪90年代，国内基本没有新能源企业，人们意识里也没有这个概念。我其实是在日本考察变压器相关项目的时候，才发现三菱、夏普、新日铁都有新能源相关产业，而且都已经达到了一定的水平。像三菱重工，一进到总部大厅，大屏幕就打出今日太阳能发电多少、减少二氧化碳排放多少，给我印象非常深刻。

　　随后通过进一步了解，我认定将来新能源在中国一定会有非常好的发展。所以到了1999年，我们坚定了进入这个产业的信心。尽管当时大家认识还不一致，但通过很多努力和沟通，在2000年有了第一家新能源企业西藏华冠。

　　记者：在企业的转型中遇到过什么困难吗?

　　丁强：当然有，而且当时的压力来自很多方面。第一个就是人的认识问题。当时很多人对新能源概念都不了解，原来做变压器输变电的团队要从熟悉的产业进入另一个全新的产业，包括我自己在内，都得从头学习积累。

　　此外，当我们提出天威要转做新能源的时候，受到了社会各方面的压力、批评。一些政府部门也提出了疑义，说我们是“误入歧途”，甚至还有人说这就是国有资产流失。但是我们没有放弃，通过反复沟通和坚持，最后还是获得了全力的支持。

　　记者：2008年左右多晶硅行业曾经一度低迷，面临各种质疑，那时候有过动摇吗?

　　丁强：其实那段时间的低迷主要还是受金融危机冲击，我认为跟行业本身没有太大关系。质疑主要是两方面。首先是环保，很多人认为多晶硅行业对环境污染严重。但我个人认为，这种质疑其实能够促使我们不断去提升技术水平。其次就是面临“产能过剩”的质疑，不过当时我就判断，这种“过剩”的现象主要还是受金融危机冲击的暂时性影响，长期来看，多晶硅的产能仍然是偏紧的。

　　其实比起刚起步时面临的各种困难质疑，我觉得2008年时金融危机带来的冲击要小得多。

　　投资之大

　　现在天威在四川的投资，从50亿元到150亿元，到今年大概是200亿元左右

　　天威在川投资已远远超出当初的协议

　　记者：作为一家河北的企业，天威集团在四川的投资非常多，为什么您会选中四川?

　　丁强：天威集团在2000年成立的第一家新能源企业西藏华冠，尽管注册在西藏，但是企业就设在四川成都。2002年的大年初一，下着大雪，我第一次到成都。尽管那次的主要目的是来登山，但当时就已经有了把新能源产业设在四川的想法。因为我发现四川的投资环境非常好，同时也是多晶硅国家示范工程基地。

　　到了2004年，我们了解到正在建设的四川乐山新光硅业也是国家示范工程，但是它投入的速度、建设的速度非常慢，大家对它认识的程度、重视的程度还不够。所以我们就在2005年进入了新光硅业，使新光硅业有了一个实质性发展。随后，我们又想到可以利用四川在硅资源方面的优势，建立一个完整的晶体硅光伏系统产业链。

　　现在，我们进一步提出要把成都打造成天威新能源行业的核心基地，就是要以成都为核心辐射全国。

　　记者：在决定把新能源产业重心放在成都的过程中遇到过什么困难吗?

　　丁强：在作出投资四川的这个决定的时候，压力是最大的。因为天威集团总部实际上是在河北，而最早的时候，我们的总投资计划就是50亿元左右，政府方面当时不是很理解，也有一些争议。当时我又特地到四川考察了一次，最终还是说服了政府。

　　可以看到，现在天威在四川的投资发展规模已经远远超出了当初的协议，从50亿元到150亿元，到今年大概是200亿元左右。

　　用人之道

　　集团的管理专家、技术专家等，很多人的年收入在100万元以上，都比我的工资要高

　　作出多少业绩就应有匹配的收入回报

　　记者：天威在全国有十几个子公司，作为领导者您怎么去兼顾?

　　丁强：天威现在已经建立了一套能够正常运行的控制体制。除此之外，我认为更关键的在于企业文化和个人形象建设。

　　这么多年我与员工像朋友一样相处，因为我觉得我们就是一家人。今年春节前刚招了一批大学生，我第一时间要求相关部门去了解这批大学生的家庭背景，然后把家庭最困难的20个大学生召集起来开了一个座谈会，

　　由工会对他们进行特别资助。另外我个人又拿出2万元，单独对他们进行了资助。同时集团还为他们提供了回家的车票，甚至看望亲人的礼品。为什么这么做?因为这能让一个团队更有凝聚力，这是天威企业文化建设的根本。

　　记者：天威有些员工的工资比您还高?

　　丁强：对，实际上我不觉得我在天威当一把手，我的收入就应该比别人多。我们集团很多管理专家、技术专家等，他们当中很多人的年收入在100万元以上，都比我的工资要高。

　　我认为，任何对企业有特殊贡献的人，都应该得到收入上的认可。这不是单纯地让这些员工收入更多更富有，更多的是一种对员工个人价值的认可。集团引进了很多人才，不少人在国外也是从事新能源行业的，并且已经有了非常高的收入和社会地位。在这种情况下，能够打动他们回国发展的，必然是因为企业给了他们一个更好施展才能的舞台。而对于他们所作出的业绩，我认为就应该给予相匹配的收入回报。

　　领导之范

　　每年的年三十，我一定会陪那些因为各种原因不能回家的员工一起吃年夜饭

　　身教胜于言教有底气才能更好要求员工

　　记者：作为领导者，您希望给员工树立一个怎样的个人形象?

　　丁强：我始终认为，身教胜于言教。我记得在刚刚起步的时候，有段时间单位非常忙，很多工人在连续加班的情况下，都非常疲倦烦躁。当时我是天威的一个车间主任，有一天，我们车间的工人拒绝加班。就在工人要走出车间门口的时候，我把他们全部拦了回来。

　　我为什么有底气这么做?因为那段时间我是直接把被子床褥搬到了车间，整整三个月没有回家，甚至没有走出车间一步。

　　记者：您这么忙，家人理解吗?丁强：一开始当然不理解。这十多年来，没有哪一年的年三十我是陪家人度过的，因为我一定会陪那些因为各种原因不能回家的员工一起吃年夜饭。作为创业者，我认为这样的奉献是必须的。

　　实际上不仅仅是我，天威集团很多员工都是过着夫妻天各一方的生活。有丈夫在美国、妻子在国内的，有夫妻两人一年只能见一两次面的。我觉得我个人的这一点困难、这一点不理解也都是可以忍受的，而且随着企业的慢慢发展壮大，家人的看法慢慢也在改变。

　　记者：您在新能源行业成就斐然，会希望您的孩子跟您从事一样的行业吗?

　　丁强：这个说实话没有想过。毕竟孩子大了有他自己的打算。当然，作为父亲，在他面临就业的时候，我可能会给他一些引导。如果他愿意从事这个行业，我也不反对，但是我希望他能好好地思考一番，因为这个行业真的太苦、太累。

　　延伸：电力设备由价值链低端向高端升级

　　在如今外忧内患的市场环境下，作为输变电行业的龙头企业，天威保变如何保持行业地位和竞争优势，又是如何对自身进行调整和布局来应对挑战的?本期我们与天威保变董事长丁强就变压器领域的结构调整、转型升级进行了对话。

　　记者：与前几年相比，您认为国内变压器行业呈现出怎样的变化?

　　丁强：与前几年相比，国内变压器行业出现了一些新的发展趋势：积极参与包括特高压在内的智能电网建设;以股权关系为纽带的一、二次设备的产业融合;单品企业着力提升输变电设备成套供应能力;开拓海外市场，国际化提速。

　　记者：我国变压器行业遭遇到哪些发展瓶颈?智能电网与特高压建设给变压器带来不小的市场空间，但为何我国变压器企业都出现不同程度的利润下滑?

　　丁强：我国拥有庞大的变压器市场。优惠的税收政策及廉价劳动力吸引了众多大型跨国公司投身中国市场，ABB、西门子、三菱、东芝等都已在中国设厂。我国有超过2000家的变压器生产企业，市场集中度低、生产规模小、产品结构失衡、技术含量低、高端研发不足、行业技术力量薄弱、抗风险能力弱、恶性竞争严重，这些因素严重阻碍了我国整个变压器行业的健康发展，削弱了在全球市场的竞争力。智能电网和特高压的发展虽然对于变压器行业来说是长期利好，但需要经过一段时间的调整后效果方能显现。

　　国内变压器行业需要大刀阔斧的改革。首先是产业结构调整。电力传输将往特大型超高压方向发展，电压等级将向750千伏、1000千伏特高压发展，这对变压器的可靠性提出了更高的要求，因此制造企业应为改善电、磁、热、力的性能和分布的合理性采取更多措施。其次是行业整合。

　　近年来，变压器制造企业间强强联合、兼并重组的案例屡见不鲜。通过对优势资源的重新整合，可以实现企业综合实力的快速提升，同时提高运行效率，形成更加强大的综合竞争力。第三是提高行业准入标准，遏制盲目投资，规范市场秩序。由于在过度竞争的环境中无法实现资本和品牌的有效集中，政府应对变压器行业发挥指导作用，切实提高行业准入标准，引导企业合理扩大规模和扩充产能。

　　记者：面对如此环境，您认为国内变压器企业应该做怎样的战略调整?

　　丁强：从目前变压器行业的发展形势来看，单单做好国内变压器单品的制造和销售是偏安之策。想在未来的竞争中生存和发展，国内变压器企业应该注意三个方面的战略转型：向包括二次设备在内的成套设备供应商转型;从单纯设备制造商向 综合性服务提供商转型;向国际化转型。

　　近年来，为了适应外部环境变化，保变主要从特高压和智能电网与开拓海外市场两方面下大力度开展了工作。公司始终抓住特高压和智能电网这两条主线，不断提升自身技术水平和配套服务能力。在特高压方面，保变通过技术引进、消化吸收再创新的过程，完整掌握了特高压1000千伏交流、±800千伏换流变压器的设计、制造技术。同时从电站用智能变压器研发入手，逐步向智能开关、智能二次设备延伸;同时围绕柔性高(直)流输电线路建设，研发与之相配套的可控电抗器、动态无功补偿等设备。

　　在着力开拓海外市场方面，我们已经在海外设有若干个海外办事处,加大海外市场的拓展力度。我们在印度市场、北美市场相继获得了一批海外订单。下一步保变将增加与海外市场运营商的广泛接触,提升天威的品牌，进一步加大开拓力度,获取更多的海外项目。

　　记者：天威保变在变压器行业处于怎样的地位?

　　丁强：天威保变是国内变压器行业的领军企业之一。公司变压器产品线齐全，产品质量和性能居行业前列，特别是高压、超高压产品市场占有率高。

　　截至目前，天威保变总体市场占有率 为15%左右,其中100万千瓦机组用变压器市场占有率在50%以上,而且天威保变是国内唯一得到四个核电企业质保体系认证的合格供应商,核电产品市场占有率达70%以上。

　　记者：在创新能力、结构调整升级方面，天威保变会做出怎样的布局?

　　丁强：未来，保变将进一步开拓集优创新之路，具体包括：积极参与行业整合，利用成熟优质资源，走高效创新之路;加大高端研发开发投入，建设多地域、多层次的协同研发体系;继续推进工业化和信息化相融合，推动企业技术创新、管理创新。

　　在结构调整和升级方面，天威保变将着力做到以下几点：要由速度规模向质量效益转型，由价值链低端向价值链高端升级，促进由大变强;多干符合国家产业政策、有利于企业长远发展、能够产生效益的事，多干成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目;要按照国际化经营的要求，根据市场竞争需要，优化组织结构;要以现代化为方向，国际化为目标，精益化为抓手，大胆实现管理方式变革;做到精干、优化，大胆引进，同时着力培育领军人才;把完善开发创新的实验和验证手段与加快数字化改造有机结合起来，提高研发与制造的信息化、智能化水平，实现研发、设计、制造的有效协同。

　　记者：在国家节能减排不断深入的语境下，天威保变在新能源等节能减排方面有何动作?

　　丁强：2011年，天威保变入选“资源节约型、环境友好型试点企业”，成为我国变压器制造行业唯一一家“两型”试点企业。天威保变拥有输变电和新能源双主业，是国内领先的输变电企业，同时拥有太阳能和风电双翼组合，是世界上少数具备太阳能完整产业链的企业之一。未来，在新能源产业方面，公司将进一步优化资源配置，努力提高公司新能源产品在国际、国内两个市场的品牌认知度和产品销售业绩。