战略规划 转型发展

战略规划   转型发展

访浙江天正电气股份有限公司施长云总经理

作为中国电气工业规模最大的企业之一，浙江天正电气股份有限公司荣登2 01 0年第十一届中国电气工业1 00强第2 8位。历经2 0年的探索，虽然成绩瞩目，但公司领导层仍在考虑未来如何发展和公司的转型。天正电气正在进行哪些战略决策？如何打造高效、创新和富有进取精神的管理团队？获得快速发展的内在动力是什么？如何改变营销模式？如何引进和激励人才？为此，本刊采访了浙江天正电气股份有限公司施长云总经理。

战略转型   管理精益

记者：天正电气股份有限公司将转型作为2011年的工作重点，在发展战略和管理模式上都有哪些考虑？

施长云：国内很多企业的高成长，主要依赖产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）4P营销理论中的价格和渠道，这是过去的核心竞争力。价格低于国外品牌和其他国有企业，设在全国的渠道网点也比较多。我们认为再按照过去依赖低成本、低价格和更多分销渠道的模式难以取得未来10年、20年持续的高增长，原因在于整个客户的结构和各行各业的消费在升级。因此需要从价格、渠道转到产品和品牌，我们未来将更多关注这两者的本质——技术和服务。

在过去几年已有铺垫的基础上，公司将战略转型作为2011年的工作重点。围绕这个战略目标提升技术管理的水平，增加技术的投入，提升研发投入产出的效率和搭建服务平台，使客户感受全方位的服务，这是整个战略转型最核心的部分。

记者：公司曾做过管理方面的咨询，试图建立一个具有战略中心地位的综合评价体系。请介绍支持公司战略目标实现的综合评价体系及平衡计分卡各评价模块。

施长云：公司管理方法理论架构和体系借助了第三方管理公司的经验，我们曾请波士顿公司做了战略规划咨询，请卡普兰的公司在中国的分支机构博雅天（PRTM）管理咨询公司做了战略执行咨询，建立了包括平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)的综合评价体系。平衡计分卡由罗伯特·卡普兰创立，是一套从财务、顾客、内部流程以及创新与学习四个方面具体目标对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片。咨询结束之后还有如指标设置、权重修正等很多持续、细致的工作，需要把原来的战略执行，即平衡计分卡体系与现在每个岗位职能模块的个人绩效评价、晋升和奖励结合起来。目前正由公司完善和修正，全面协同各个模块，使其高效地运行。咨询保证了体系指标的一致性，还需要各个部门之间员工观念和思维的一致性，如财务部门考虑如何根据费用率指标把费用控制到最低；而研发部门认为控制财务指标会导致不能预支研发投入，对提高研发效率、加快研发速度和减短研发周期都有影响。市场部门建议研发一些短、平、快的项目以应对市场已出现的招投标需求；而研发部门则考虑这些研发是否使公司在行业技术上领先。不同部门之间由于考虑的出发点不一样，会出现想法的不一致，这就容易产生决策慢，各个部门只为本部门的指标而最终损害了总体指标，使整体的效率不高。研究战略执行就是要使公司成为战略中心地位的组织，使所有员工都考虑如何促使公司战略目标的实现。为了公司的大目标可以修正部门的小目标，甚至有时牺牲一些部门的小目标。发生冲突时，要从公司角度、按照最佳判断考虑，以此来避免组织可能形式上一致，但是实际上员工观念和思维互相不一致的情况出现。我们战略与业务发展部下的战略推进办公室，专门从公司角度思考综合评价体系，跟进、协调每个部门，从而促使财务部门愿意从研发部门的角度考虑问题，同样研发部门愿意从市场部门的角度考虑问题。

记者：企业发展战略规划制定很大程度上运用了企业管理方面的理论，如何看待这个问题？

施长云：战略规划制定非常需要企业管理的理论，包括组织行为学、绩效评价体系等。2010年公司中高层团队学习了上海中欧国际工商学院杨国安教授提出的“员工能力、员工思维模式和员工治理方式”的组织能力三支柱理论(即“杨三角”理论)，打造员工思维模式，使大家都愿意从公司的战略角度思考，才有可能使这个组织最后真正协同起来。

这里涉及三个方面：①员工能力。公司员工能不能做出与组织能力（如创新、低成本和服务等）匹配的决策和行为。②员工思维模式。员工虽有能力，但有没有意愿使其每天在工作中所关心、追求和重视的事项与公司所需的组织能力匹配。③员工治理方式。员工有能力，也有意愿，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能允许这些人才充分施展所长，执行公司战略。如财务总监费用率指标超标，即使有能力、有意愿，组织也不允许这样做；再如费用超额度以后没有授权，也做不了。我们要从员工能力、员工的思维模式和员工治理方式三个角度推进组织能力建立。总之，我们希望员工有能力做，有意愿做，而且公司允许做。

记者：公司提出2011年要在销售、研发、生产、物流和服务各个环节加强精益化管理，精益化管理如何实施？较以往有哪些改进？

施长云：主要是优化销售、研发、生产、物流和服务几方面的流程制度体系。过去各个部门从各自的角度出台了很多流程和制度，制度之间有时候是局部精益，但是全局并不精益。要使全局精益，需要考虑以下几个方面。第一，要去除一些看似对公司有利但实际上最终对公司造成伤害的流程、制度和管理体系。如物流部门制定了很多降低存货、降低仓储费用的制度，但从整体销售角度看可能存在经常欠货、配送不及时等问题。再如售后服务部门为了节约成本制定出近距离不乘飞机而采用一般的陆路交通工具的制度，但对重大的、异常的事项，其实反而降低了效率。对这种局部精益但全局不精益的流程要改进。第二，在生产环节引进了很多精益化的生产线。公司专门成立了一个精益生产部，引进专家，投入资金，至2010年底基本上完成了原来生产流水线的改进。精益生产改进了生产过程、生产方式，改进后生产效率平均提高了35%，如原来生产线上由一个人完成很多组件的全部工序，效率低，现在改为由六七个人组成的U型线方式合作生产，工作强度、复杂程度降低，而整个效率升。过去几年公司产品的单价稳定，成本没有额外增加，但效率提升了35%，使员工的工资增加了35%，这是精益生产带来的好处，实现了公司与员工的双赢。第三，通过增加投入、建立信息化的手段来提升精益管理的服务能力。原来全国几千个经销商的开单、跟踪发货、对帐和回款都是通过传真、电话的方式，效率非常低。现在基本上所有的经销商都网上开单，总部及时了解客户需求，自动配送；回款、发款和对帐也都是在网上进行，减少很多沟通环节，使得我们经销商团队、客户团队的管理更加高效。

我们主要是围绕这些方面提高效率，去除一些非增值的环节，使管理更加扁平化。

销售转型   面向终端

记者：营销战略由原来的分销转变为终端营销和分销开拓并进模式后，对公司发展带来哪些变化？2011年在完善分销和建立目标行业终端销售体系方面还要做哪些工作？

施长云：这是我们整个战略转型的一个重要方面。前面提到要关注产品和品牌，技术和服务，营销模式过去主要以分销为主，现在放弃了长久以来一直固守的这种单一模式，转变为分销和终端销售互补共存的模式，开始关注一些大的终端。为了推进终端销售，2 0 1 0年天正电气的产品开发部门针对不同终端行业的客户进行有针对性的调研，听取客户的使用情况介绍，然后再根据这些意见对原有产品进行改进，生产特别适用于这个行业的产品或研发新产品。由于立项时就着眼于终端客户，使这些产品能很好地满足客户的需要。有了这些产品在做终端营销的时候就有优势，从而打开行业缺口，并保证公司的后续产品源源不断地进入这个领域。2010年已经有了初步的成果，新开发的终端客户销量，已达到天正电气整体销量的10%。  2011年的销售也已非常可观，与一些大客户，如大连大商集团有限公司，建业住宅集团和绿城集团等房地产企业，十几家大钢铁厂以及各电力局取得长期的战略合作。原来的分销模式，技术、服务等能力欠缺，现在采用强强联合，得到很大改观。

天正未来目标就是要成为国家大型工程、国家大型企业的核心供应商，与这些大客户形成战略合作伙伴关系。我们希望到2014年，每年新开发的终端客户的收入能够占到总销售收入的30%。如果这个战略能够一直推进下去，以终端开拓能力作为公司核心竞争能力的目标就会很快实现。

产品技术   激励机制

记者：公司2010年申请了很多项专利、开发了很多项产品，反映出研发团队具有很强的研发能力和创造力。公司的技术创新机制如何建立？综合评价体系对技术人员创造力的发挥起什么作用？

施长云：2010年公司申请了约100项专利，处于同行企业的较高水平。现在我们要尽可能地依靠非价格因素参与市场竞争，这必须依靠更多附加值高的新产品。最近几年为增强研发团队的综合实力公司作了较大的投入。我们的技术创新机制包括三个方面。

第一，组织技术团队。在全国范围邀请了很多优秀的人员加盟到公司的研发团队。一方面每年从国内一流的大学去招聘一些相关专业的毕业生加盟，另一方面在市场上招聘一些有经验的行业的骨干加盟，实现新老结合。

第二，留住引进人才。在激励制度上的创新也有三个部分：①有1~9级工程师评价体系，不同级别的工程师有不同的工资和福利待遇。用积分制度支持这个评价体系，对发明专利、获得新产品鉴定和发表技术论文等都有非常明确的积分、加分规定。晋级也有规定，各级的分值公开，技术人员通过积分就可以知道自己评级的变化。6级以上工程师的待遇和总监的待遇相当，这样就建立了专家和行政两个发展通道。②根据年度平衡计分卡（BSC）的关键业绩指标（KeyPerformance  Indicator，KPI）的评估，年底有奖励。③技术人员可以根据每年做的项目获得技术进步奖，并可以依据规定自行计算数额，每年开一次技术进步大会。

还有一些有别于同行的其他激励内容：如针对所开发新产品的销售，工程师可以提成；技术改进提升了产品的性价比，降低了成本，在性能不变的情况下，节约的金额也可以提成等。

第三，创造研发平台体系。通过与国际知名公司合作，打造国际上公认的、信息化的产品生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM）研发平台。所有的研发技术、设计模块可在平台上分类显示和保存；新员工可以迅速获取知识，促进组织学习；技术人员可以直接调用以往的基本模块为后来的设计所用。通过打造的研发平台体系提升技术创新能力。

记者：2011年在嘉兴的智能电网园区开工，并且计划2011年年底研发团队迁入，请给予介绍。

施长云：这也是对技术人员基础生活条件投入的试点。温州企业众多，生活保障尚待完善。我们也曾考虑将温州的研发中心搬到上海的康桥园区，但上海生活成本太高。最终认为嘉兴离上海较近，生活成本较低，这样对研发人员更有利。2010年在嘉兴投资置地，现在第一期智能电网园区已经开始建设，2011年底就可以封顶。公司计划先将温州的研发中心搬到嘉兴，上海的研发中心暂缓。园区里专门建设了配置完善的专家楼，供骨干研发人员居住。若愿自购住房，公司还可以给予一些支持，当地政府对优秀的研发人员也有一些配套的安家支持。

品牌服务   交互共赢

记者：公司建立天正电气和天e电气两个品牌是出于什么考虑？公司在品牌建设方面还有哪些打算？

施长云：过去，凭借品牌进入中国市场的西门子、施耐德和ABB等国外企业，品牌的投入比较大，产品价格也很高，处于金字塔的塔尖。中国民营企业品牌更多地是处于金字塔的塔基，低价产品比较多。现在双方都在往中间走，顶端的往下走，下端的往上走。天e电气

就是为了往上走开发出来的一个品牌，面向高端客户群，实现与国外一流品牌的竞争，营销模式更多地采用终端销售。双品牌实现了市场分隔，高端客户可选天e电气，中低端客户可选天正电气，以此覆盖不同的目标客户群。天e电气的产品价格低于性能相当的国外一流品牌的产品价格。原来国外品牌的价格非常高，因为没有竞争，有一些垄断利润。现在中国民营企业推出的一些高端产品，可以挤压外资品牌的垄断利润，使其价格下调20%~30%，回归到产品本身的价值。

记者：为了提高企业的竞争力和性价比，在保证质量的前提下如何获得高效和低成本？公司如何整合供应链，促进整个流程的快速运转、提高交货的及时性？

施长云：前面提到的激励制度其中有一项就是提高产品的性价比。在保证质量和性能参数的情况下通过结构设计和优化设计降低成本，如果成本降低了10%，工程师可以提成节约金额的10%，这个措施就是在提高性价比。提高性价比还有一个举措。自2008年起，我们的质量团队就从零配件的供应商开始整合供应链。原来一些供应商的残次品较多，造成报废较多，计入了我们的成本。现在通过帮助供应商改进生产管理、改进供应加工路线和改进设备等，从源头上帮助供应商提升效率，使零配件的单位成本降低，最后降低我们的成本，提高我们的性价比。通过这样的投入，不仅提升了天正，也提升了整个低压电气行业。因为我们帮助提升的那些供应商，同时也会给其他厂家提供零配件，这样使整个行业都获益。除了帮助提高供应商的质量之外，我们的经销商帮扶计划团队也在帮助经销商提升管理水平，主要从仓储配送、财务帐款管理等方面帮助经销商提升效率。在公司ERP企业信息化系统终端上，与上游供应商、下游经销商均有衔接。公司的供应商平台免费开放，还免费派信息技术人员为供应商的小系统安装；另外还有经销商平台，除完成下单外，及时响应经销商提出的问题。通过借鉴最新的科技手段和这种双向外延的服务，优化提升整个供应链的效率。因为成本最终是由客户承担，客户能够感受到的实际是上游、中游和下游整个供应链的成本。我们希望上游、中游和下游整个价值链都能高效运转，减少成本。

记者：2011年公司计划成立应天管理学院，请介绍学院成立的目标和任务？

施长云：2011年成立的应天管理学院是将原来公司的培训发展部提升到一个较高的级别，使其调动资源的能力更强。在嘉兴园区，规划有应天管理学院教学楼。人员能力分为等待领导下指令、带着问题找领导、带着可能的解决方案找领导、与领导一起参与决策和脱离领导独立决策五个级别。如何让一个新员工从等待领导下指令的初级级别迅速经过这四个层次，上升到能够到独立决策的级别，就是应天管理学院的任务。目前还是以内部管理培训为主，近期订单比较多，交货能力不足，重点是生产环节的培训。如何让生产一线的新员工能够迅速地成为一个熟练工，应天管理学院运用了很多方法，如以影片、DVD的形式让新员工观看熟练工的操作。为了增加生产的弹性，还要使员工成为一个既会装配A，也会装配B，还会装配C产品的多技能工人。从长远来看应天管理学院还希望成为第三方机构，公司正在作规划。