电力设计院该如何转型？

　　[3、设计不再局限于工程过程活动范畴]

 

　　工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。

 

　　[4、设计的过程在变化]

 

　　设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式。工程和项目过程中应遵循“设计（计划）实施修正再设计（计划）……”循环。

 

　　[5、设计的方式在变化]

 

　　从图板到CAD，CAE(2D)，花了几十年，从(2D)到（3D)只有几年。工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。本来首尾相接的工作程序，随着信息传递方式的改变可以平行开展了；本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动，随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成；本来由单一专业进行的工作，需要多专业协同才能完成了。特别是三维技术的出现，传统的设、校、审过程变得没有特别的意义了，代之而起的是30%、60%、90%多专业协同审查；模拟技术、仿真技术的广泛使用，工程项目的设计重心越来越前移，FrontEndPhase的设计和工程活动的比重在加大；模块化设计和制造的条件已经具备，随之相关的技术标准也将作相应的调整。技术进步必将带来工程建设新的革命。

 

　　二、电力设计院为什么需要设计项目管理？

 

　　[1、设计项目管理是适应设计院市场发展的需要]

 

　　首先是“狼文化”是社会发展的必然:科技创新带来了一系列的革命性变化，客户的个性化需求，导致了产品或服务的生命周期短、产品大规模到小规模、传统运作日趋项目化。

 

　　第二是国家相关部委及工程设计与总承包管理规范积极倡导项目管理：《建设工程项目管理规范》》（GB/T50326-2006）、《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）等。

 

　　第三是客户的需求响应以及满意度要求：外部环境变化快且影响因素多，导致客户需求变化频繁，技术（设计、工艺、材料）要求高，这对我们企业的经营和项目管理要求难度加大，设计项目不仅要考虑国家及行业规范、标准、安全和质量，还要在合同、进度、费用、人力资源及分包外协单位等方面加强管理和控制。

 

　　[2、设计项目管理是设计院设计业务可持续发展的需要：弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率。]

 

　　一方面，人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养，从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。另一方面，弱矩阵式项目管理下往往采取“大锅饭”的分配方式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。设计业务中推行强矩阵式项目管理，不仅能促进专业技术人员的积极性，挤压“窝工”，进一步扩大设计产能；而且能优化人力资源结构，建立技术、管理、商务多元交叉的高效组合，提高生产效率。