高角度看国电 全面深化火电“双提升”

　　今天我们召开深化火电“双提升”工作推进会，主要任务是贯彻落实集团公司2015 年工作会议精神，适应电力体制改革新挑战，顺应经济发展新常态，加快企业内部调整，将火电“双提升”工作向纵深推进，确保完成今年目标任务，推动集团可持续发展。

　　陈飞虎在集团公司深化火电"双提升“工作推进会上的讲话(摘要)

　　一、从全局和战略高度认识“双提升”

　　工作的重要性

　　2014年，集团公司在火电领域首先启动“双提升”工作，火电战线认真贯彻集团公司工作部署，积极主动实践，创造性地开展工作，较好地驾驭了错综复杂的经营形势，取得了明显成效。在电力市场增速下滑的情况下，火电利用小时可比企业降幅最小，在煤炭市场调整震荡的形势下，标煤单价降幅可比企业第一，火电产业实现利润156.1亿元，同比增利22.7 亿元，占集团利润总额的80%，主要技术经济指标行业排名向前，单位千瓦盈利能力跃升行业先进水平，有力保障了集团公司“保A 争先”目标实现，为助力央企保增长护航国民经济稳增长做出了贡献。今年1~4月，火电企业在政策和市场环境较大变化的情况下，安全形势平稳，继续保持稳中有进、总体向好的发展态势，完成利润74.1亿元，占公司利润总额的93.1%。

　　“双提升”工作开展以来，集团公司各方面高度重视，各项工作积极推进，企业面貌发生明显变化，经济效益和质量稳步提升，“双提升”工作取得了积极的进展和重要的阶段性成效。实践证明，“双提升”工作的理念是超前的，打法是管用的，“双提升”这个抓手在推进“一五五”战略落实，带动集团各方面工作上是具有驱动作用的。

　　总结一年多的工作实践，我们高兴地看到，集团公司系统出现一些积极变化：首先是各级领导干部的执企理念开始转变，价值创造理念更加牢固，转型步伐加快，领导干部在迅速变化的市场条件下驾驭企业更加从容、娴熟、自信。其次是运用“双提升”这个手段，牵引带动各方面工作进行了具体的实践，紧密结合实际，以对标为核心手段，聚焦企业找问题，以抓指标带管理，推动各方面改变，不断精进，追求卓越，向一流迈进，一些企业有了比较大的变化。第三，在“双提升”工作推进中，公司系统行动迅速，深入实践，积累和创造了许多鲜活的经验。大同二厂作为其中的一个代表，他们立足于企业实际，生动地创造性地实践，在执企治企方面为大家提供了一个很好的参照。集团火电企业的效益既有量的改善，更有质的提升。第四，“双提升”促进带动了各级干部职工的作风转变，坚持问题导向，回归企业本质抓管理，按照市场规律做企业，去行政化，依靠制度、程序、机制管企业，形成推动企业工作的持续推进力和内生动力。

　　我们也要看到，“双提升”工作在推进中还需要不断实践、探索和完善，深度和广度还不够，还存在问题和不足。一些单位站位不高，对“双提升”工作认识还不到位。有的没有从贯彻落实集团全局工作部署来把握，把“双提升”当业务事儿，简单地交给业务部门干去了，企业主要领导当甩手掌柜。有的把“双提升”当活动搞，热闹一阵子，搞了些形式上的东西，实质上的东西没怎么抓。有的总觉得自己的“法儿”好，不按集团部署的套路打，工作迟迟进入不了状态。有的患得患失，怕抓多了抓狠了得罪人丢选票。“双提升”的抓手作用发挥还不充分。一些单位还存在“两张皮”的问题，企业主要领导没有真正把这个抓手抓在手上，还是习惯于单线联系、单兵较量，不大会大兵团作战，没有从总体上去研究如何在企业内部聚合力量推进目标的实现，东一榔头西一棒子地抓，工作推进缺乏系统性，企业面貌变化不大。有的单位仍然是分兵把守，各自为战，内耗大，出门难，各方面相互掣肘，没有形成有效协同的合力，没有形成全面推进的动力。分子公司工作力度还不够。“四三三”体制机制不落实，二级单位管控能力不足。有的单位把集团公司的工作部署束之高阁，认准了自己那本经好，“中梗阻”问题较为突出，集团公司的工作部署在一些地方落实难。有的单位力量薄弱，责任不落实。有的单位行动缓慢，遇到困难两头推。有的单位标准不高，对下只会原则吆喝，找不到下手的地方，也不愿动真碰硬。一些企业推进不力，效果不明显。有的单位领导班子不适应，思想观念未真正转变，还在忙于讲客观。有的单位主要领导不得力，理不清头绪，企业步伐凌乱，踏不准节奏，找不到治企的灵感。有的单位领导干部不愿面对问题，习惯于请示汇报，喜欢讲经布道，鲜有功夫研究解决实际问题，作风漂浮。有的单位多年的老汤舍不得倒，文化惰性大，体制机制僵化，干部多部门多，机构臃肿，人浮于事，慵懒散问题突出，看不到活力动力。这些问题需要付出更大的努力，在下一步工作中来突破。

　　当前电力企业面临的内外部形势正在发生深刻变化。我国经济进入新常态，“三期叠加”矛盾依然突出，下行压力加大，政策和市场处于深度调适期。电力市场进入低增长、低利用小时的“双低”通道。1~4 月份，全社会用电量同比增长0.9%，火电设备利用小时同比降低158 小时。今年火电利用小时预计下降300小时左右。集团公司今年利用小时下降将减少利润30多亿元，去年电价下调影响今年利润40多亿元，今年电价下调预计减少利润40多亿元。随着中央9号文件出台，电力体制改革全面深化，发电企业又一次被推到改革最前沿，面临全面的市场化。“三放开、一独立、三强化”的改革框架，从大的方面明晰了未来电力市场竞争格局和游戏规则。电网企业作为具有公益性质的企业，政府监管服务和成本，实行收益法定，不承担市场风险。发电企业面临充分的竞争，取消发电量计划，电量由供需决定，电价由竞争决定，风险迅速积聚，企业生产经营方式和盈利模式都将发生革命性的变化。我们必须加快转变，加快调整，适应形势的变化和改革的需要。新形势下企业工作面临的调整，还有一个更为重要的方面是如何实现法治。党的十八大以来，党中央全面推进从严治党，依法治国，惩治腐败，正风肃纪，净化社会风气，政治生活和社会发展迎来了新常态。作为央企、国企，我们必须始终坚持正确的政治方向，保持政治定力，在思想上政治上行动上坚定地与党中央保持高度一致。当前重要的任务是，全面从严治企，把企业管理纳入法制的轨道。面对新形势新挑战，我们要认真贯彻党中央、国务院的决策部署，坚持科学发展观，以“一五五”战略为指引，主动转变，迅速调整，谋求集团未来发展的新优势。要从集团全局和战略的高度认识“双提升”工作的重要性。“双提升”是集团公司的战略性部署，既要当前见效，又要长远管用，“双提升”不是搞运动，不是搞活动，而是要对企业内部进行系统的深度调适，把全系统干部职工队伍拉练起来，把对市场的敏锐嗅觉培养起来，把领导干部执企治企的内功德性修炼出来，全面提升领导干部的执企能力。“双提升”是集团公司的全局性举措，既要干事，也要树人，不是就事论事，不是某个领域具体的专业工作，而是以此为总抓手在各个企业、各条战线、各个层面全面推进，形成持续的推动力和牵引力，全面提升企业的可持续盈利能力。

　　二、在新形势下全面深化“双提升”

　　工作推进“双提升”工作，要坚持“一个理念、两个转变、两个提升”的指导思想，牢牢把握40 个字的总体要求，认真研究“在哪儿、去哪儿、怎么去”这个基本问题，用好“求变、抓实、从严”这个创新实践方法，贯通“找问题、补短板、破瓶颈”这个实践路径。随着形势的变化，我们要不断拓展不断深化“双提升”工作实践。渊一冤认识要深化遥准确把握“一个理念，两个转变，两个提升”的基本要义。推进“双提升”工作首先要从执企理念的转变开始。要牢固树立价值创造理念，作为中央企业，我们要全面履行经济责任、政治责任和社会责任，不仅要创造经济价值，还要创造社会价值和人文价值，这是我们国有企业的重要使命。要牢固树立市场意识，企业作为市场竞争的主体，要加快从生产型向经营型转变，企业领导者作为领头羊，要善于按企业规律来管企业，善于按市场规律来搞企业，加快从厂长向总经理转变。要牢固树立法治思维，企业作为法人组织，是社会公民，要依法依规经营，做受尊敬的企业，依靠制度管权管人管事，建设责任央企、法治央企、阳光央企。要深刻认识“双提升”工作在集团战略中的整体站位。“双提升”是抓手，回答的是科学发展观在集团如何实践，要充分发挥这个抓手作用，牵引带动集团各方面工作，推动“一五五”战略落地。“双提升”是思想方法，始终坚持问题导向，思辨求变，推动企业不断改进提升，不断追求卓越。“双提升”是工作方法，牵引企业始终盯住目标不放松，把准站位，看住点位，靠系统、机制、制度、程序来管企业，全面驾驭不断变化的形势。“双提升”本质上是能力建设，就是从管全局管长远的角度来谋划锻造企业的核心竞争力，突出提升企业可持续盈利能力，突出提升领导干部执企能力，这是我们获取长期战略优势的关键和根本。

　　渊二冤内涵要深化遥回答好“在哪儿、去哪儿、怎么去”这个基本问题。企业领导班子要经常研究这个基本问题，增强执企意识。“在哪儿”就是找准站位，用好对标这个核心手段，明晰企业的历史方位。“去哪儿”就是企业的愿景和价值追求，更多地体现了你这个班子的理想和担当。“怎么去”就是我们的行动纲领和计划。在推进“双提升”工作中，各企业都制定了方案，试图来回答这个基本问题，总体看大家都在思考，内容很丰富，可以说渐入境界。围绕“怎么去”，当前要重点抓好“三个工程”建设。要建设好价值工程。

　　企业是经济组织，本质就是要创造价值，而且要持续地创造价值。不创造价值的企业是没有价值的，也是没有生命力的。“双提升”就是立足价值创造，研究怎么样把握企业价值创造的规律，把握好业态的特点和规律，适应瞬息万变的、不断变化的市场，建立起管用的价值管理体系。企业管理主要是对不确定性的管理，要不断地在变化中找平衡，厘清边界，落实责任，明确控制点、控制线、控制标准，保证企业投资、运营顺畅进行，不断地实现预设的价值目标。这是我们做企业必须练好的基本功，也是目前我们花大量时间在做的工作。要建设好素质工程。抓“双提升”，本质上是提升企业的素质，而其中，最重要的是人的素质。人是管理的主体，是生产力中最活跃的因素。企业管理本质上就是对人的行为的管理，企业的各项管理工作都围绕“人”这个中心来进行，也通过“人”去实现。

　　执企兴企，关键靠人。我们必须把依靠职工办企业，从企业管理的根本内涵上来深化认识，只有从根本上提升人的素质和能力，企业才能真正搞好，只有从根本上提高领导干部执企能力，企业才能真正可持续。如何充分调动人的积极性，挖掘人的潜能，营造想干事、能干事、又不出事的氛围，是企业管理的更高境界。要建设好法治工程。要把人管好，关键靠法治。小的企业管理，可以依靠人盯人，管理者亲力亲为。大企业是社会分工的产物，要更多靠系统、制度、程序、机制来管理，领导者得到的信息大部分是二手的，在信息不对称的情况下，很难第一时间干预，把控风险、处理问题的黄金时间往往不在企业领导者手中，因此制度成了最重要的防线。“双提升”就是把从严治企和依法治企结合起来，把企业管理纳入法治化轨道，凝练严格管理的企业精神，把管理制度化，把制度程序化，把程序标准化，实现领导者依法用权、员工廉洁从业、企业依法经营，有效防控各种风险。这“三个工程”回答我们怎么把企业搞好这个基本问题。

　　渊三冤改革要深化遥“双提升”实践中，我们强调运用“求变、抓实、从严”这个创新实践方法。这里重点谈谈“求变”。“双提升”抓来抓去求的就是一个“变”字。辩证法讲事物都是变化的，变是永恒的，“穷则变，变则通，通则久”。抓“双提升”工作，同样要讲“变”。变就是辩证的思想，从矛盾的对立统一，从内因和外因的辩证关系，深刻思考企业管理实践，找出解决矛盾和转化矛盾的方法。变就是改革的思想，变是方法，变是动力，变是红利，我们的思想就是思辨求变，以变应变，以变促进。如果企业内部死水一潭，哪儿也不让动，哪儿也不能动，如何提升?要用改革的办法破除瓶颈。

　　企业管理抓到一定程度就到了平台期，再上台阶就困难了，因为资源支撑不了了，这就是瓶颈。要吸收新鲜空气，引进源头活水，发挥鲶鱼效应，改变配置的方式。我们要加快观念、机制、作风的转变，推动企业面貌的根本转变。要用改革的办法激发活力。企业生产经营中绝大部分问题，都要靠一线去解决，有什么问题，怎么解决这些问题，干部职工最清楚，但为什么迟迟解决不了呢?关键还是没人去做，没人天天去做，没人真正去做，主要问题还是出在我们的体制机制上，改革要释放生产力，真正形成企业的内生动力和活力。现在企业管理中，有个悖论，凡是人多的地方，干部多的地方，往往都是管控不到位的地方。一些企业搞不好，既不是人少了、干部配少了，更不是钱花少了。不要认为你是领导者，这个企业的方方面面都一定在你掌控之中，关键看你设计的这个制度是否真正地被尊重了、执行了、维护了。不要认为签字的人越多，事情就越好落实，防线往往都是从内部攻破的，现实中我们往往都是被自己人打败的。企业领导者要经常思考，这个企业到底谁在负责，谁在对你负责。

　　要用改革的办法化解顽疾。每个企业在发展过程中都会不断积累矛盾，如果没有清除机制，久而久之就会塞死，解决办法就是改变游戏规则，调整配置方式，推动矛盾转化。比如我们过去搞多经，有当时的历史背景和积极意义，但现在来看，也积累一些问题，前几年我们总是讲要规范，现在已经不是不规范的事了，而是有可能变成腐败的温床了，就必须痛下狠手解决。渊四冤方法论要深化遥“双提升”的方法论就是矛盾论认识论实践论，通过分析矛盾和因果关系，聚焦管理实际，找问题、补短板、破瓶颈，贯通实践路径。始终坚持问题导向。抓“双提升”要从找问题开始，从面对问题开始，向问题宣战，要把本单位主要问题和突出矛盾找准，敢于啃硬骨头，敢于过深水区，敢于涉险滩，重视解决约束性矛盾，一步一个脚印往前走，一个台阶一个台阶往上走，最终将蓝图变成现实。找不到问题就是最大的问题，如果一个单位在找问题上还扭扭捏捏，遮遮掩掩，不愿找，不愿面对，那“双提升”工作就根本没上路。

　　现在有的单位找出了些鸡毛蒜皮的问题，花拳绣腿地比划比划，根本未触及痛处和敏感神经，说的都是别人不好，自己摆出一副受害者的样子，我看这个认识问题远未解决好。坚持对标这个核心手段。现在有些单位还没有真正运用好这个手段。有的认识不深，标准不高，工作不持续，仅仅满足于对了，对过了，没有聚焦问题，找不到主要矛盾;有的纠结于怎么对的舒服，不是想通过对标找问题，而是想找个办法对付过去，忙于为自圆其说找理由;有的就数字对数字，没有从管理上找原因，从机制上找出路，工作不深入;有的不敢面对问题，没有往主要问题上使劲儿，想靠朝天上开枪就退敌，抓的过程比较飘，效果就可想而知了。

　　要坚持多维对标、深度对标、持续对标：与行业先进对标，看存在的差距;与设计值对标，看提升的空间;与竞争伙伴对标，看跑动中的差距是扩大还是缩小;与市场对标，看变化中的节奏把握是否合拍。不断深化巩固对标成果，激励企业往前走、往上走。坚持精益管理理念。把简单的事情做到极致，就是卓越，麦当劳、可口可乐这些企业都是受人尊敬的，他们的伟大之处就在于专注，把简单的事情做到了极致。管理是实践的科学，企业管理是一个不断精进的过程，精益管理就是以价值管理为主轴，抛开物的表象，梳理贯通业务流程，研究优化企业制度，最大程度地减少价值链上多余的环节，降低企业内部流程里无效的消耗，依靠严格的制度、程序、标准，保证决策的有效执行，使企业价值最大化。