核电强国垄断国际市场 中国核电“走出去”怎么破？

　　ROSATOM方面表示，俄罗斯对于核电新兴国家不仅可以提供项目，而且可以提供运行工艺、人员培训、规程编订、安全评审、乏燃料(又称辐照核燃料，在反应堆内烧过的核燃料)和放射性废物处理、寿期管理、新燃料、技术改造、备品备件等全套服务。

　　核电技术出口是俄罗斯既定政策，俄罗斯重视新市场开发，同时重视同传统合作国家保持良好的关系，对巩固传统市场和继续扩大战果毫不放松。俄罗斯在中国江苏的田湾核电基地建设的规模效应、在伊朗和印度的项目将进一步扩大ROSATOM国外市场的话语权。

　　专业队伍给ROSATOM强力的支持。上述李玉东的文章举例说，ROSATOM擅长信息收集和分析，有很强的信息侵蚀和把握能力，智库团队建设是保证其成功出口的重要因素;对外单边垄断意识强烈，对外合作政策和原则明确;各部门统一行动，统一策略，不焦躁于自身利益，不漠视团队利益;对具体业务不单方面决定，不给对手创造疏漏机会;对外市场细化分工明确，出奇制胜意愿强烈。

　　除传统的核电出口模式之外，ROSATOM也尝试在国外通过投资和自建自营的模式发展核电。

　　而起步晚于中国的韩国核电如今获得的成功更是值得中国学习。国家发改委能源研究所核电专家薛新民此前对本报记者说，上世纪80年代中期，韩国核电产业界开始推行核电厂的标准化设计。如果部门之间出现竞争，韩国政府一定进行干预。而针对人力、物力和资金投入的重叠问题，韩国政府同样采取了措施对之纠正。

　　本报综合多名受访的核电企业人士和核电专家的分析而得出，韩国获得成功的主要经验是，在前期通过从美国引进先进的核电技术之后，进行消化和吸收，随后坚定不移推进核电国产化，形成自己的核电品牌，减少不必要的重复进口。此外，韩国拥有完善核能发展的法规体系，并依照现实不断修改。而在管理方面，韩国核电的管理体系清晰，责任权利明确。

　　和俄罗斯一样，为推动核电“走出去”，韩国以国家首脑为领导核心形成了核电“走出去”战略决策系统。在海外市场的开拓中，韩国电力公司是唯一的统帅，负责谈判和签订合同以及主导整个项目，其他企业在其带领下提供一站式核电服务。

　　比如，在进军国际市场的过程中，俄罗斯和韩国政府都是核电“走出去”战略的制定者，为企业提供政策、外交、财政等方面的支持。

　　中国核电：谁都不理谁

　　目前，上述核电强国在发展核电上主要采用两种截然不同的模式。俄罗斯是采用传统的垂直式的“大一统”模式最典型的国家。这种模式是把核电技术公司、核电工程公司和核电业主这三支箭捆绑在一起，即全国仅有一个超级核电集团。其优势是，通过集中力量在短期内达到预想的目的。

　　另一种模式是“分线管理”模式。目前运用这种模式最典型的是美国。这种模式是把核电技术公司、核电工程公司和核电业主像一个蛋糕一样切分开来，各自独立，从而形成市场化的竞争。而一旦决定向他国出口核电，这三者又被重新整合到一起，形成单刀，直插向那些他们出口的国际市场。

　　实践表明，这两种完全不同的模式都使俄罗斯和美国获得它们想要的成功。比如，美国已经进入并继续挖掘在中国的核电市场，并在此基础上进军更多需要核电站的国家的市场。

　　中国在发展核电上所采取的模式，既不是“大一统”模式，也不是“分线管理”模式，而是自成系统的“中国特色”模式。“的确是这样。”一位核电公司内部人士对本报说。

　　一位曾主管核电的国家能源局官员对本报记者说，三大核电公司(中核、中广核和国家核电)都有属于自己一套相对完善的系统，从而出现了“谁都不理谁”的局面。他认为，这会是阻碍中国从核电大国走向核电强国道路的绊脚石。

　　“为什么合不成一家?”上述一家国有大型核电设备公司的高层向本报表示。

　　目前，中国核电企业已经认识到“走出去”需要一起努力的重要性。比如，中核和中广核已经把他们手中的两个核电技术融合成一个——华龙一号——共同向海外推销。

　　现在，中国核电究竟需要怎样的发展模式?众说纷纭。这显然是一个考验相关执政者智慧和魄力的大难题。

　　现实是，清华大学低碳经济研究院院长何建坤在5月份的一次核能论坛上表示，未来人口数倍于发达国家的广大发展中国家，在其现代化过程走低碳发展路径，核能将是其推进能源变革的重要技术选项，有广阔的发展前景。另外，核能应成为中国在世界范围内打造先进技术竞争优势的重要领域。