国企改革样本：国投重组整合先行先试 小总部带活大产业

　　授权下放，“小总部”带活“大产业”

　　2014年7月，国家开发投资公司被国资委确定为国有资本投资公司改革试点。两年来，国投在国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式等重大问题的探索已取得阶段性成果。

　　业务服务国家战略

　　国投原有业务比较传统，电力、煤炭、港口业务比重较大，前瞻性战略性产业发展不足。试点以来，国投按照国有资本要“更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域”的要求，重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务，提升服务国家战略的能力。

　　大力发展清洁能源，加快开发海外业务，投资10亿美元建设印尼火电项目，投资1.85亿英镑收购西班牙雷普索尔公司下属风电企业;推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型，未来5年将全部退出煤炭业务;结合“一带一路”沿线国家资源优势(1994.613, 22.10, 1.12%)，加大战略性稀缺性矿产资源投资力度;立足“长江经济带”战略，加大港口资源整合力度。

　　2015年，国投重组中国高新和国投高科，打造前瞻性战略性产业投资平台，将分散在不同板块的各类基金业务，组建为5个基金管理公司和1个股权投资公司，推进专业化投资管理。先后发起了国投先进制造产业投资基金、国投科技成果转化创业投资基金、国家新兴产业创业投资引导基金和海峡产业投资基金、贫困地区产业发展基金。募集基金1100亿元，可引导5000亿左右社会资本进入前瞻性战略性产业，推动创业创新，助力“中国制造2025”、“互联网+”。

　　国投还加快布局发展养老产业，积极应对人口老龄化的挑战，服务“失能、半失能、失智老人”的两个养老项目已经开工建设。为保障京津水资源有效供给，我们积极推进海水淡化产业发展，天津北疆电厂一期日产20万吨海水淡化项目已投产，淡化水已进入市政管网，二期在建的30万吨海水淡化项目投产后，将形成日产50万吨淡化水产能。积极参与检验检测行业改革，服务制造业强国战略。

　　国投是改革的产物。2003年“二次创业”以来，国投连续13年年均利润增长27%，实现了健康快速发展。

　　管好国有资本，放活投资企业

　　过去，国投的决策权过多集中在总部，责任边界不清，子公司活力不足;某些管理职能延伸到三级以下企业，管的过多过细，存在“越位”、“缺位”现象;同体监督偏软、问责不到位等。

　　对此，国投在改革试点中同步推动授权改革和监督体系改革;建立容错机制，为改革创新保驾护航;分类制定人才标准，实施差异化管理和激励。推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，有效激发释放了企业活力。

　　以国投电力为授权改革试点，除体现股东权利及责任、有外部监管要求和需要加强的事项外，应放全放，能放则放，将原来由总部决策的70个事项授权国投电力董事会，推动决策责任归位和管理责任到位。授权以来，国投电力积极应对市场变化，主动发展的活力增强，决策更加科学高效。多年没有进展的海外业务取得突破;结构调整成效显著;管理的责任更加到位;对总部的依赖意识减弱，主动担当意识增强。1—5月，实现利润同比增长9%。

　　国投绝大部分子公司建立了董事会，但重大事项名为董事会决策，实为总部决策。国投把做实子公司董事会作为授权改革的重要保障，推动子公司董事会成为决策和责任主体，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。总部派出董事由兼职改为专职;由总部代行决策改为独立决策;董事对决策终身负责。为此，国投制定了《子公司董事管理暂行办法》和《董事库建设方案》。改革以来，股权董事主动深入一线了解情况的多了，坐办公室听汇报的少了;主动分析行业风险、寻求对策的多了，被动听指令的少了;主动与职能部门沟通、报告情况的多了，等待职能部门提意见的少了;董事会充分讨论论证的多了，一团和气的少了。

　　针对监督资源分散问题，国投推进专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，确保授权到哪，监督跟到哪。针对同体监督偏软问题，国投将审计监督权上收总部，并设立审计中心，子公司原则上不设审计机构;按外部监管要求必须设的，业务服从总部领导，审计负责人以总部考察推荐为主。针对问责不到位问题，国投强化审计部门向董事会负责的工作机制，设立稽查办公室，加大整改和问责力度。针对“事后诸葛亮”问题，国投推行外派监事会向内设监事会改革，发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力。

　　“小总部、大产业”初步形成

　　根据国有资本投资公司的功能和定位，国投提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，确立了“小总部、大产业”的改革目标。

　　国投按照下放部分职能、整合交叉职能，推动服务共享、加强核心职能的改革路径，重塑优化总部职能，理顺与子公司权责边界。将产业经营职能下沉，能放的、该放的逐步下放子公司，该整合的职能有效整合，缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享，压缩管理边界;该加强的职能切实加强，着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

　　总部职能重塑优化后，将建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系，形成决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。总部的职能部门由14个减少到9个，处级机构精简一半以上，总部人员减少1/3。“小总部、大产业”初步形成。总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。