汪力成：在改革开放中与时代同频共振
2023-01-07 365电力采购网新闻中心
导读：汪力成：在改革开放中与时代同频共振 从竹制品到仪器仪表再到生物医药，从余杭小镇到跨国经营，改革开放四十年中，很少能有企业能......
从竹制品到仪器仪表再到生物医药，从余杭小镇到跨国经营，改革开放四十年中，很少能有企业能够像华立一样，在市场的大浪淘沙中以变应万变，持续健康活下来，而且形成聚焦主业、多业并举的格局。如果说华立前半场的优势源于充分承接“改革”带来的发展红利，那么“开放”则让华立的下半场“一骑绝尘”。
而在这背后，是汪力成这位企业掌舵人创新变革的驱动和危中寻机的引领——打破计划体制走出去抢市场，集中精力搞研发，体现了他创新求变的精神；跨界扛起青蒿素产业化、国际化大旗，搭建境外工业园、助力中国制造业抱团出海更便捷，又展示出他“利他就是利己”的经营哲学和家国担当。
雷霆万钧的战略决策与稳中求进的战术打法完美融合在汪力成身上，让华立在他的引领下，走出了一条创新发展的浙江民营企业样本之路。
存亡关头
倒逼作坊式工厂自我革命
1978年9月，年仅19岁的汪力成以技术员的身份通过招考进入华立前身——余杭仪表厂时，这里还是一个用毛竹棚搭起来的小作坊。
“说是仪表厂，其实一边生产低附加值的小火表，另一边却是在制雨具、扎扫把。”汪力成说，这种看来很有意思的“一套班子多块牌子”现象，实际上在当时的乡镇企业很是普遍。改革开放初期，社会上物资短缺，企业也没有核心技术和像样的产品，只能通过零打碎敲生产老百姓生活日用品赚取微薄的利润。
▲华立前身余杭镇竹器雨具厂当年生产的主要竹器产品
1982年，国家经委下文要求整顿中国工业，提升企业管理和产品质量。在很多行业出台了生产许可制度政策，设置准入门槛，这意味着企业要想生产产品，就得先有资质。
“那时全国有78家电表厂，上海电度表厂、杭州仪表厂等，都是国字号的大企业，而我们的规模只排在全国倒数第10左右。”汪力成说，尽管产量很小，但小火表是厂里未来发展的希望，如果拿不到生产许可证，就只能关门大吉。
生产许可证制度条例像砖头一样厚，里面有180多条，而余杭仪表厂能够符合的条款不到10%，离1982年底的验收大限已不足两年。生死存亡的时刻，厂领导决定为了自救而拼一把，1981年年初起，全厂就进入了临战倒计时状态，到当年11月，全厂干脆实行停产全面整顿，工人们推倒了毛竹棚，筹资建造新厂房，自制或者购买新设备。
▲1971年，华立前身生产的第一代电能表
当时在技术科工作的汪力成也领到了一项重要任务——组建全厂第一个中心试验室。生产许可制度中明确规定，工厂必须要有一个中心试验室来对产品进行全面的型式试验。但对于需要哪些设备，可以检测哪些产品，标准是什么，此前厂里无人知晓，一切完全从“零”起步。汪力成和同事可不管这些，“一猛子扎进水里”就开干了。
“这一干就是整整两年，中间几乎没有休息一天，每天上午八点上班，晚上十一二点回家，有时候熬夜到凌晨一两点钟。”回忆起那段既没有加班工资，更没有奖金的岁月，汪力成至今仍感慨万千，大家全是凭着一股子“活下去”的劲头，团结一致攻克难关。
新厂要有新气象，上世纪80年代初，日本品牌“日立”因为电视剧《排球女将》为国人熟知，1982年8月，国家商标法颁布后，余杭仪表厂派汪力成去国家工商总局注册了“华立”商标，寓意“日本有日立、中国有华立”深怀振兴民族工业雄心。
“1982年12月，检查组的人来了，被吓了一大跳。”汪力成说，整改之前他们到厂里时，看到几间毛竹棚，一句话没多说，直接在表上打了个大叉，当天就走了。而这次再来，看到的面貌让他们只花了一个星期，就逐一验收并顺利通过。
▲1982年工厂技术人员自行研制的第一条电表装配流水线投入使用
消息传来，全厂上下欢声雷动，职工们自制了一份大海报，上书：“热烈欢呼余杭仪表厂获得全国电度表产品生产许可证”。汪力成也在庆功表彰会上被授予二等功荣誉。
“每一次改革都伴随着困难和机遇，如果没有当时这个生产许可证制度的出台，也许今天我们早已不复存在了。”汪力成说，也正是改革，倒逼当时的余杭仪表厂痛下决心完成自我改造，迎来新的发展。而此后“勤俭敬业、团队至上、超越自我”的华立人精神，也正是滥觞于彼时。
体制改革
激发出职工争先潜能
1987年，由于体制机制的放松，整个电表行业盲目扩大生产规模，出现供过于求的局面。华立也遭遇了产品滞销、收入减少、人心涣散，很多员工要求调离，企业陷入困境。而就在这时，汪力成临危受命接过厂长接力棒，开启厂长全面负责制。
不过，汪力成也看到了中国改革开放带来的另外一些变化和机遇：“当时很多地方的乡镇已经实行承包责任制，但是余杭还没有。我们厂的承包合同也没有人敢签。我是搞技术出身的，不懂财务，但我胆子比较大，一看实行承包之后，会有很多自主权，当时决定试一把。”
▲1987年4月，经职代会推荐，汪力成临危受命接过厂长接力棒，图为汪力成在职代会上作报告
当年4月，汪力成签下了余杭企业第一份承包责任制合同，正式走马上任。“实行企业承包，原先僵化的生产关系完全改变了、生产力被解放出来。不管是给职工定工资、发奖金，还是招聘员工，技改投入，厂长都可以自己做主了。”汪力成说，放在以前，这些事情都需要一级一级去审批。承包的第一年，汪力成就带领员工超额完成了签订的任务。
有了好的开头，汪力成干劲更足了。不过在上世纪80年代末，计划经济色彩依然很浓厚，几乎所有的电表厂不设销售部。每年按计划生产出来的电表，一部分卖给电力部门，但这部分一般归国营大厂包销垄断；小厂的产品只能按计划卖给物资部下属五交化系统公司，但是多数采购商认准的是一些老牌子电表，新厂和小厂拿订单也不容易。
“我当时就想，我们品牌不如人家响、信誉也没人家好，如果墨守成规，只有死路一条。我们可不可以改变一下方法，去主动推销呢？”汪力成说。
▲1989年，工厂划小核算体系，先后实行了与分厂之间的经济责任考核制、租赁经营、风险抵押承包制等多种形式的经营方式
说干就干，1988年，他挑选了厂里一批头脑活络、能说会道、也愿意出差的职工组建了销售部。分好片区之后，“销售员”们就第一次拎着皮包，到全国各地去“吆喝”了。
一个月之后，“销售员”回来了，还真拿到了几张订单，这给了汪力成更多的信心。随后，他又开创性地在广东设立了行业内的第一家企业驻地办事处，并逐步建立起了一张覆盖全国的分销公司网络。这时公司的“弯道超车”奠定了有力基础。当同行反应过来时，他们已经通过“领先一步”的布点，抢占住了市场。1993年，公司在全国电能表行业中排名首次获得第一。
“尽管当时我们在管理、技术、工艺上还有很大的提升空间，但至少我们在机制、在经营观念上已实现领先。做别人不敢做的事情，就可以‘一招鲜、吃遍天’，放到现在，这样的创新模式是远远不够的。
但在那个那个时代，我们成为了第一个吃螃蟹的‘英雄’。”汪力成说。
▲1990年华立设立了第一家电能表销售办事处——广州办事处
高速变轨
技术创新、资本经营、全球化
在改革开放的春风沐浴下，华立积极响应国家机制变革，作为浙江省百家现代企业制度试点单位之一，华立从1994年开始，通过迈小步、不停步的有效方式，创造了体制改革中的“华立MBO”，并于2000年10月确立为产权清晰的民营股份制。体制的突破，让华立在新世纪之初，迎来新一轮的大步发展。
2001年，中国正式加入WTO，标志着中国的产业对外开放进入一个全新的阶段。华立也在这样的历史背景下，在完成了原始资本积累和建立现代企业制度后，提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景和“技术创新、资本经营、全球化”的三大战略。
▲华立各项超前改革思路和举措，引起社会关注。图为2000年6月，中央电视台《当代工人》栏目组在华立现场录制《企业又改制了》专题纪录片
2000年前后，华立制订了新的发展规划，第一，成为一家国际化的公司，实现资源配置全球化；第二，培育可以替代传统细分领域仪表的主业。
“虽然那时我们仪表一年的产值已经可以做到一二十亿，但这个行业已趋近饱和，我们也摸到了‘天花板’，如果继续安于现状，很快将会走下坡路。”汪力成的忧患意识非常强烈，但让一家产值几十亿的规模企业改换调整主业，无疑需要巨大的勇气。
当时公司内部讨论下来有两种意见：一种是做IT，毕竟仪表和IT还有些相关性；一种是做医药，理由大致是无论战争年代还是和平年代，人总要会生病吃药的，前景可期。
两种意见相持不下，最后汪力成拍板——先两个行业都尝试做一做，不过有个前提，每个项目的止损值控制2亿元，且以5年为期，届时视发展情况二选一确定未来核心主业。
“到了2005年的战略赛马截止期，华立的IT板块做到了3个多亿，应该不能说差；不过医药板块已经到了30多亿了，这大大出乎当初的预料。”汪力成说。
华立医药板块“无心插柳”的起点要追溯到1996年，那年，华立兼并重庆最大的电度表厂，并在半年内将其扭亏为盈，而后在1999年华立借壳重庆川仪成功上市。
▲华立兼并重庆电度表厂
以龙头企业带动重庆发展，重庆当地政府部门向华立推荐了1000多个项目，其中就有一个叫青蒿素产业项目。当时，世界上用于治疗疟疾的奎宁、氯喹等化学药因产生抗药性成效减弱，非洲人民饱受疾病之苦。屠呦呦等中国科学家在上世纪六七十年代研制出的青蒿素，被发现对于治疗疟疾有特殊疗效。
而重庆的武陵山一带的气候环境是青蒿最佳生长环境，青蒿可谓是重庆得天独厚的自然资源。在被老一代科学家的献身精神感动之下，毅然扛起青蒿素产业化大旗的华立，在承接下青蒿素项目后，从青蒿的种子培育、种植、提取、制剂、销售打造青蒿素全产业链。
通过青蒿素全产业链及规模化的实践，华立多次游说和产品创新后最终说服WHO将青蒿素抗疟药作为全球抗疟疾一线用药，在2004年之前抗疟一线用药都是西方制药公司研发的化学合成药。2008年-2018年这10年间，华立的“科泰复”组份（双氢青蒿素+磷酸哌喹）、蒿甲醚系列等相继被列入全球基金（GF）药品需求目录（EOI）、WHO抗疟药用药指导目录（Guide Line）等。
▲华立青蒿基地通过国家GAP认证
2015年，当屠呦呦因发现青蒿素的成就获得诺贝尔奖章的消息传来时，汪力成也不禁潸然泪下，外界对华立肃然起敬，“如果说屠呦呦是拯救千万生命的英雄，那么华立也称得上是助推青蒿素产业化、国际化的幕后英雄。”
2002年之后，华立在布局青蒿素产业之际，又陆续收购了昆明制药、武汉健民等知名医药企业。2006年初，华立医药板块的收入占比华立整体收入超40%，在战略赛马中交上了一份令人出乎意料的成绩单。在全面、综合分析论证后，结合文化基因、实践成果、未来潜力等多维度考量后，华立把医药调整为华立未来发展的核心主业，自此彻底完成了一次波澜壮阔的主营业务“切换”。
“医药尽管进入门槛高，不像IT，两三年就可能成长为一家明星企业。但是，一旦你站住脚，就能稳中求进。这也和华立追求稳健发展的气质吻合。”汪力成说。
放眼国际
创新驱动逐鹿海外
从2000年开始，华立开始了国际化布局。相继在泰国、印尼、乌兹别克斯坦等地建立了自己的生产工厂，实施走出去的“销地产”战略。
2004年，在历经艰难拼搏后在泰国市场站稳脚跟后，华立萌发出将自己海外实践经验与“后走出去”企业分享，助力更多中国制造业抱团出海的想法。在2005年，华立与泰国最大的工业地产开发商安美德集团合作，在泰国罗勇府共同开发了专门面向中国企业集聚的泰中罗勇工业园。
▲2005年5月，华立泰国公司新工厂举行开工典礼
汪力成说，华立最初在境外开发中国工业园的出发点只是想将公司在海外拓展中的经验和教训无偿分享给中国的其他制造业企业，大家一起抱团出海、抱团竞争。机缘巧合的是，在华立实践7年后的2013年，搭上了国家共建“一带一路”倡议的快车，大批中国制造业企业“出海”发展并取得成功，这也让华立探索出了一个海外战略发展新模式。
截至2018年11月底，泰中罗勇工业园已有113家企业入驻，累计实现工业总值超100亿美元，带动泰国当地超3.2万人就业。
现在华立已经将境外工业园开发作为自身国际化发展战略目标中的一项战略投资，初步确定了未来在全球开发运营“三大三小”中国工业园的战略目标，即在泰国（面向东盟和南亚）、墨西哥（面向美洲）、北非（面向欧洲、中东、非洲）分别开发一个规模达到10平方公里左右的中国工业园，同时适时在缅甸土瓦港、乌兹别克斯坦、乌干达再各开发一个3-5平方公里的小型特色工业园区。助力1000家中小制造业进行国际产能合作。
▲华立北美华富山工业园8.5平方公里规划鸟瞰图
“华立希望帮助中国制造业以‘门槛更低、风险更小、更易成功’的路径‘走出去’，通过抱团的方式实现全球产能布局。在这个过程中，也能使华立自身的产业在全球化布局中基础更扎实、更安全，协同能力更强。”汪力成说。
2013年，汪力成以华立“精神教父”的角色，开启了华立主动拥抱互联网，以“（互联网思维+工匠精神）×创新驱动”的转型路径驱动“老树发新芽”，在上下求索后制定了华立十年（2016-2025）大健康产业发展战略，拉开了华立45岁告别过去、归零再出发的新序幕。
汪力成希望以生态化的场景、平台化的思维重构华立产业互联网生态。从过去简单的做产品、卖产品向极致产品+延伸服务升级；从做封闭的大公司向做开放的大平台转型；以互联网思维和工匠精神，创新驱动华立在新时代中从经营到文化，从文化到组织，全方位转型升级。
▲2016年1月，华立论坛年会上，汪力成发布了《2016-2025华立十年大健康产业发展》战略
“改革开放四十年，华立一直是一个在突破和创新中前行的企业，我们的仪器仪表经历了从机械表到电子表再到智能电表发展，我们的新材料产业从单一覆铜板到多系列的环保新材料升级，我们的医药产业不断创新药物研发，从医药产品向医疗健康服务延伸。”汪力成说，当他觉得华立已经不可逆地在新时代的道路上向前奔跑了，那将就是他真正“隐退江湖”的时刻。
(本文来源：网络 责任编辑：丹丹)
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