专访国电南自总经理黄源红：国电南自如何再转型？

　　升级，是指管理要从粗放到精细，技术要从止步不前到重返领先，资产要从低效到高效、人才从平凡到卓越，提升核心竞争力，打造南自升级版。

　　前几年，我们投出去大量资金，但是效益不好，所以现在要控制投资的规模和方向。今后的投资，必须围绕公司核心业务，必须能够提升核心竞争力，除此以外的不再触碰。

　　以前的南自侧重单个产品，现在要转型成产品与系统并重，注重提供整体的解决方案。提供整体解决方案，加上我们的核心产品，可以有效提高业务的技术含量，进而提升我们的核心竞争力和盈利能力。

　　“事业部+子公司”模式能解决本部“空心化”大量亏损、子公司盈利却要交税的矛盾。2007年，南自总厂和国电南自实现了一体化整合，原总厂下属的许多子公司管理水平低下，整合到总公司后，没有提供一套规范的管理系统，管而不理，任由发展，积累了一系列问题。所以管理方面，要从粗放到精细。技术上，则要加大核心技术的投入，争取重返技术领先。

　　坦率讲，前几年研发投入严重不足，接下来在这方面要加大投入，保证主业有竞争力。主业有较强的竞争力，企业才能真正做到可持续发展。

　　记者：那么，转型升级在目前的实际操作上都有哪些进展?

　　黄源红：2013年6月，提出要建立一套精细化管控体系，经过几个月的紧张准备，11月一切就绪，12月开始推行。总体而言，就是明确岗位配置，优化管控模式，固化规章制度，全面加强公司人力资源、财务管理、采购管理、科技研发、市场营销、生产运营、投融资管理、风险防范、信息化建设等工作。

　　财务原来分散在子公司，缺乏管控，风险较大，8月份率先将财务进行了集中管理。人力资源管理上，调整经营单位负责人的考核激励方法。营销管理先后出台多项制度，涉及合同评审、代理商管理、内部营销协作等多项内容。采购方面建立与ERP有效融合的物资采购系统，通过集中采购、阳光采购降低采购成本。

　　记者：经过一系列的整改，您给公司设定的目标是什么?

　　黄源红：我的目标主要体现在以下几个方面：第一，电网业务，一定要做国内前三，目前市场总量排第四，我们有信心重回前三。工业自动化里面两个主要专业，一是火电厂的DCS、DEH，目前能排到前三，我们希望火电DCS业务能争取国内厂商排名第一;轨道业务目标是要从第三提升到第二。配网和直流设备市场，一直是国电南自的弱项。配网方面，我们希望能赶上去，目标是明年年底，与主要竞争对手身处同一方阵，达到基本一致水平。

　　记者：对于国内电力自动化企业走出去的问题，您是怎么看的?国电南自的国际化目标是什么?

　　黄源红：目前有的专业，比如轨道交通、火电厂DCS，走出去一般以“借船出海”的方式。其他企业在国外拿到总包项目，我们做它的供货方，提供产品、设备和技术服务。

　　国电南自暂无国际化目标，一是国际化需要企业时间和经验上的积累，专业的国际化人才是我们缺少的;二是需要思维方式的改变，国外项目与国内项目所要求的思维方式存在很大差异。

　　当然，国外的项目，只要有机会获得，我们就会积极稳妥地去做，锻炼队伍，为未来的国际化积累经验和实力。但是，我们不急于走出去。在国外做砸一个项目，不仅品牌会倒掉，而且可能造成巨大经济损失。我们参与国际市场竞争的原则是谨慎决策、风险可控、量力而为。

　　记者：您到国电南自一年半，华电集团是否给您明确任务，要求多长时间扭转国电南自的局面?

　　黄源红：集团公司更多给予的是支持。转型升级需要信心，更需要耐力。目前，我们已经确立了明确的战略目标和发展方向，逐步建立起了一套行之有效的、精细化的管控体系，各项改革措施正在稳步推进当中。只要我们勇于挑战，上下一心共同面对发展道路上的困难，有足够的耐心和坚持，有正视不足的勇气和力量，国电南自扭亏为盈、重返领先的目标一定能够实现。