顾建党谈转型：电力难以成为中国支柱产业

　　企业做大靠规模，企业做强靠技术，而企业做长靠文化。企业文化已经成为企业软实力的主要表现，对于企业的可持续发展尤为关键。

　　作为已经扎根中国20年的跨国公司，菲尼克斯(中国)已经树立了100%本土员工、100%本土管理的企业文化标签，并在此基础上形成了独树一帜的外部形象。随着公司本土运营、全球思维的架构建立，一个面向未来的企业文化再提升成为一种必须。

　　“这不是对过去的全面否定，而是一种扬弃，是一种在继承优秀基因基础上的文化重塑。”菲尼克斯(中国)总裁顾建党近日在接受媒体采访时表示，一个组织的文化变革要有足够的勇气去否定自我、超越自我，要放弃过去的荣耀、对过去成就的迷恋，而保留并坚守其中最核心的驱动力量。

　　放下才能够站起来

　　“转型能够成功的企业比例一定不高，企业转型要么过去的历史全部被摧毁，要么是新战略变成走马观灯。企业文化不是贴在墙上的，员工真正理解必须要经过一两年的时间。”顾建党说。

　　经济基础决定上层建筑。菲尼克斯(中国)重塑企业文化并非凭空而来，而是跟目前面临的经济形势和市场需求做出的慎重抉择。

　　“去年，公司业务出现了前所未有的大幅度下滑，这是一个挫折，也是20年历史上的第一次。企业文化转型成为一种必须，对所有员工来讲，是时候放下过去的荣耀，同时坚守过去的核心原则，重新站起来了。”顾建党说。

　　对于一个企业来讲，如果不能把创新的业务和技术转化为有创新力的业务模式，有竞争力的业务组织，那么过去的成功经验就会形成路径依赖，这对未来就是灾难性的。顾建党坚信，“因为过去的业务组织很擅长过去的业务产品，而所有的这一切在未来的10年都是不可行的”。

　　顾建党指出，过去的成功表面上得益于中国经济的快速增长，电力行业的迅猛发展以及代表性产品端子的畅销，背后隐藏的核心驱动力量则是公司坚持创新创造、为客户提供最富创造力产品的企业文化。

　　经历了20年持续发展，不仅中国经济形势出现了回落，电力也难以成为支柱产业，端子的时代也已经结束了。顾建党已经深刻意识到，菲尼克斯(中国)必须放下并超越与时间、环境相适应的产品和业务，重新回归创新创造的企业发展本质。

　　目前，菲尼克斯(中国)全面启动了2020战略，力争实现从产品和技术导向到以客户和市场导向的战略性转变，打造器件、系统和解决方案三位一体的立体化业务模式，突破阶段性的发展瓶颈，从而打开菲尼克斯(中国)未来十年的增长空间。作为集团的亚洲太平洋(601099,股吧)地区竞争力中心，菲尼克斯(中国)目前正在全力打造跨国公司国家级地区总部。

　　“第一季度我们从2月的负百分之几转换到正，最终在3月底做了6%到7%的增长。全球的经济形势还不是非常好，这已经是一个非常积极的信号。我们希望经过第二季度的冲刺，达到两位数的增长，今年内部目标是整体实现15%到20%的增长。”顾建党说。

　　信任的驱动力量

　　信任伙伴是菲尼克斯最为显著、也最见成效的企业文化内核。信任，是菲尼克斯电气的DNA，是菲尼克斯电气的立身之本和可持续发展的基石。

　　菲尼克斯电气的信任机制是对责任和使命的深刻理解：信任等于责任，更大的信任等于更大的责任。菲尼克斯(中国)不是简单地承接生产的转移，也不是仅限于中国市场的销售型公司，而是将德国先进技术和管理，与中国产业和客户需求完美结合的国家级地区总部。信任和责任涵盖了菲尼克斯电气的方方面面。菲尼克斯电气跟社会、客户、员工等都保持着长期荣辱与共的信任关系。

　　2013年是菲尼克斯CP2.0全面实施的第一年，中国2020战略的序幕由此正式拉开：面积超过30000平方米的三期工程投入使用，作为南京第一家外资物流枢纽的菲尼克斯亚太物流公司正式运营，占地近300亩的全新制造基地和跨国公司地区总部正在建设。目前，菲尼克斯中国已经形成了完整的价值链，涵盖从研发、投资、物流到IT的整套产业链体系。

　　根据顾建党介绍，2020战略又叫中国战略CS3.0，和菲尼克斯电气集团提出的全球战略CP2.0目标一致。而这一切就是来自相互间的绝对信任。

　　“菲尼克斯(中国)的使命与追求即是坚持走菲尼克斯(中国)独特的发展道路，立志建设一个独具特色的伟大公司!2020战略就是让公司在过去的本土化发展的基础上，进一步成为一个扎根中国的公司。”顾建党告诉《中国企业报》记者。

　　据悉，多数外企都将中国作为全球战略的分支，中国战略需要服务于其全球战略，通常由全球战略衍生而来，其中国公司的成功最终要依赖全球战略的成功。因此，很多外资企业中国公司的话语权很小，即使能够提出切合中国本土的发展战略，总部未必能够理解和批准。

　　菲尼克斯(中国)无疑是与众不同的。一个近100%外资的跨国公司却是100%本土员工和100%本土管理。德国企业与中国文化的兼收并蓄，具有使命感、责任感和主人翁精神的100%本土团队构建了菲尼克斯扎根中国的基础。

　　菲尼克斯电气集团对于中国公司的信任已经得到了回报，菲尼克斯(中国)的诸多业务不仅在中国表现不俗，而且承担起了服务整个亚太地区的角色。未来在强大的集团支撑下，菲尼克斯(中国)将继续践行本土化的2020战略，并在此基础上走出中国、服务全球。

　　在菲尼克斯(中国)，员工也是伙伴。公司坚守“信任伙伴”的企业文化，倡导友爱和诚信，鼓励沟通与认可。通过搭建开放平台，增强企业凝聚力，支持员工与企业的共同发展。

　　菲尼克斯(中国)所要传达的是公司就像一条船，无论是管理者还是员工，一旦踏上这条船，他们的命运就紧密地联系在一起了，他们有着共同的方向、共同的目的地，船的命运就是所有人的命运。

　　顾建党告诉记者，秉承“培养员工终生就业能力”的理念，菲尼克斯(中国)实行面向未来的本土人才战略，以成就员工的终身就业能力为己任，通过专业的人力资源管理体系推动员工能力的提升;根据企业的快速发展和组织优化，创造更多成长机会和空间，为员工提供施展才华的平台，推动员工的职业生涯发展，从而有效推动公司的可持续发展。

　　面向未来的变革管理

　　从创立之日起，菲尼克斯(中国)就将“做优秀的企业公民”作为自己扎根中国的基础，在坚持诚信经营，促进企业和谐发展的同时，将社会责任融入企业文化、发展战略和商业运营中，为推进社会和谐，营造一个更有博爱之心和责任感的社会人文环境做着力所能及的贡献。

　　“任何一个企业都是有灵魂的，包括文化、价值观、信念和自我价值的认同。企业文化的重塑对所有公司员工都是一个煎熬，包括合作伙伴。在这个过程里面，要实现从感性到理性的超越，我希望70%的员工能够实现这个超越，因为100%实现确实很难。”顾建党在接受《中国企业报》记者采访时不止一次提到，重塑企业文化是非常痛苦的。

　　顾建党表示，这个团队不是普通意义上的团队，而是有灵魂、有使命的团队。“我们是在做有意义的事情，而不仅仅是一个职业，一份工作。就是这样的一份精神在驱动企业的发展”。

　　实际上，在导致去年菲尼克斯(中国)业绩出现大幅下滑的诸多原因中，企业文化重塑下的战略转型阵痛带来的负面影响仅次于宏观经济形势。

　　“目前，战略转型已经清晰了，负能量在大幅度减少，正能量在逐步累积。”显然，包括企业文化重塑的公司变革已经初见成效。

　　顾建党深刻意识到，一个组织的变革，如果没有足够的勇气去否定自我、超越自我，是不可能成功的。尤其对于菲尼克斯(中国)来讲，此前有非常独特的文化、非常强烈的成功意识，如今却不得不放下由于持续成功增长带来的骄傲以及对过去做事方法的一种迷恋。

　　“过去公司是100%不裁员，这里面有5年、10年、15年老员工，否定自我、超越自我自然比较困难，而未来将是重塑文化和价值观的时期”。顾建党表示，公司将更加关注员工，创造更多面向未来的发展平台与机会;以客户为中心，打破条块分割，进一步优化流程;强化执行力和结果导向，进行公平的面向未来的变革管理。

　　顾建党透露，菲尼克斯(中国)将以市场为导向，高品质产品和服务为基础，本土创新为驱动，通过“自动化成就梦想”、战略并购等举措，为客户提供完善的器件、系统和解决方案，并实现50亿以上的规模，最终成为业界最值得信赖的全球和本土品牌!