小题大做“管好”危机

　　“什么可能摧毁你的产业?”

　　“像通讯天线般的路由器行业是朝阳产业，不可替代。”

　　“什么产品仍然保留天线的功能，但已经没有天线?”

　　“嗯?汽车!玻璃上的镀膜技术替代了天线!”

　　“你的行业能否被替代?”

　　“啊呀，完全可能!”

　　这不是脑筋急转弯的游戏，而是我在南方调研时与一位高管的对话。

　　危机的端倪永远只是弱信号。等到见形成态的阶段，危机已经很难管理。所以，危机管理需要从断断续续的弱信号开始，企业高管得有“小题大做”的能力——中移动现在肯定最有体会——微信之“危”给它带来的，应该是切肤之痛。

　　危机有灭绝成本

　　有“绿大地”在先，万福生科(300268,股吧)的保荐代表怎能不知道造假的风险?但又怎能料到遭遇了不可管控的不确定性，以至于丧失从业资格?

　　不是我们知道的，而是我们以为知道的带来了灭顶之灾。

　　美国前国防部长拉菲尔德将事情分几类：知道的，不知道的，知道不知道的，不知道不知道的(the unknown unknown)。“不知道不知道的”可能摧毁一切。

　　作为变态现象的危机有灭绝成本，这就是它与常态管理最大的区别。

　　对危机的灭绝成本，我们无法以买保险的方式来“上保险”。管理它一定要从萌芽状态抓起。小题往往是系统溃散的引信，必须认真对待。

　　美国人最喜欢小题大做。海军陆战队员给总统撑把伞挡雨，就有人威胁要告总统违宪;税务局区别对待共和党的政治团体，总统连续开除三名最高税务官，还是难以平息“弹劾”的声音;堕胎、平权、同性婚姻，一些普通人特立独行的行为能够引发全国性的电视讨论。看看，这些“小问题”涉及到立国之本的大题材。

　　微冲突，动平衡。在对小问题“上纲上线”的讨论过程中，组织能够学会防患于未然。

　　工业明胶制“毒胶囊”动摇整个医药产业，这是原本能够树威立信的题材，却判决了几个当事人就草草收场。殊不知人们对胶囊的恐惧已经化入肺腑;就事论事，中国主要大厂的奶制品已经达标。但消费者还是忍辱负重，从香港带货，甚至走私。

　　能够表达的一定是片面的;看到的已经发生，无可救药。不理解灭绝成本，没有小题大做的能力，我们错过了最佳时态。

　　转机隐于“堂下之阴”

　　小题大做还体现在“审堂下之阴，知日月之行，阴阳之变”。长期以来，中国航空公司与乘客之间的矛盾有目共睹，颇具地方特色。不遵守安全须知行为的乘客，往往就在公务舱，起飞讲电话，降落坐躺椅。

　　航空公司私下里感慨于乘客文化。参加我的课程的航空高管觉得无能为力。当我投影显示最近几次紧急降落的逃生图片时，他们却不能马上指出最严重的飞行安全问题：乘客带着大包、小包行李滑下逃生梯。放过这些案例，改变乘客行为的好机会也飞掉了。飞行安全要从“差一点就酿成大祸”的事说起，从别家的安全灾祸开始敲打。

　　小溪长流成大河。小题大做久了，文化自然成。类似的机会，因为不会小题大做，回眸作别方后悔。

　　抗非典过程中，医务人员的天使表现本该成为扭转人们对医院成见的好话题，卫生部门没有顺势而为;电梯系列出事也创造厘清市场认知的机会，可以树立“制造、维修、使用一体”的系统质量理念。就像打印机的模式是卖耗材一样，维修和零件本是优势利润的来源，奥的斯浪费了自己的“耗材”模式。

　　把握转机需要“升三级想问题，降三级做事情”。

　　“升想”才有宏观眼光，看到潜在的新秩序;“降做”方可以拿捏执行过程中的精细和繁琐的分寸。

　　孟加拉国纺织大楼的倒塌引起全世界的新闻关注，唯有中国的纺织界没有大声音。企业不断完善的用工制度和工作环境、生产成本、国际企业外迁东南亚，这三者之间的怪圈循环必须打破，中国纺织企业才能可持续发展。

　　实际上，没有比类似的悲惨新闻更能启动西方消费者的反思，帮助遏制外迁的潮流了。但它需要有小题大做的能力。需要在执行层面寻找好的公益组织，通过联盟发声，传递“中国公平制造”的秩序信号。

　　“有道之士，贵以近知远，以今知古，以所见知所不见”。吕不韦的智慧仍有当代意义。

　　小题是“菩提”

　　破“题”之后，“小题大做”同样能运用在常态的竞争策略中。GE的杰克·韦尔奇和苹果的乔布斯都是个中高手。尽管讨论他们管理方法的书籍汗牛充栋，其中的核心秘诀仍保守至今。

　　在其任上，每年第四季度，为了年终“英雄会”，韦尔奇都要制作一批桌面大小的支票，奖励那些在微小活动中体现公司策略精髓的生动行为。以此种小题材大动作，他让无形的策略意向在全公司余音缭绕，绕梁三季。成败非由细节决定，细节相互串联的过程演绎出策略的魅力。

　　“你必须通过顽强的努力，才知道如何简洁”，乔布斯生前反复告诫同仁，简洁不是单薄，不是灵机一动。简洁是一种“策略种子”的属性。把“界面简洁”进行到底，我们就看到iPhone的生命序列。找不到新的种子，无法嫁接，苹果花也开始枯萎了。苹果的危机不在于没有资源大做特做，而在于没找到有生命力的小种子。

　　策略的“小题”不是问题，是“菩提”，企业生命的种子。像曼陀罗中间的“法种”一样，可以层层叠叠、依次绽放。

　　认识到策略的核心课题，大做特做，演绎成声色俱全的核心竞争力，在这方面，玫琳凯(Mary Kay)创造了一个经典案例。“把一美元放在看似价值十块钱的精美盒子中，在递给获奖员工的时候，轻轻拍抚他们的后背，传递你对他们的欣赏和感谢，”创始人玫琳凯(Mary Kay)说，“这比一百美元的奖金更有激励效果”。