探寻直流建设专业化管理秘诀

　　2012年国家电网公司“两会”指出，要形成电网建设检修、直流建设等专业公司。国家电网公司直流建设分公司作为直流建设专业化公司，如何发挥其专业化管理功能？

　　2月7日，记者来到国家电网公司直流建设分公司，寻找一个困扰记者很长时间的问题的答案。记者此前实地采访宁东—山东±660千伏直流工程、青藏联网直流工程时，项目管理人员都曾提到，直流公司的专业化管理让工程建设安全、质量、进度更有保障。专业化管理是如何发挥作用的？

　　完善的安全质量管控体系

　　当日14时，我们推开直流公司安全质量部主任办公室的门。2012年是国家电网公司“安全年”，以直流工程建设为主的直流公司，无疑需要更加重视工程安全质量。专业化管理下的安全质量工作将如何开展呢？

　　主任程更生在办公室中，他的同事正将一份打包好的快餐递到他手上。我们知道，去年一年他只和家人见面17天，今年开始他似乎又不能按时吃午饭了。

　　“现在国家电网公司、直流公司对安全质量工作都非常重视。想一想每天都有很多施工人员在高空中作业，就感觉肩上的压力很大，要做的事情太多。”他笑着将快餐放到一旁，解释说，“不过，在专业化管理体系下，安全质量管理体系完善，我们有信心做好这份工作。”

　　程更生说，2011年，直流公司建设了多项直流工程，包括宁东—山东±660千伏直流工程、三沪二回直流工程、青藏联网直流工程等，建设换流容量2710万千瓦、线路长度2482千米，安全质量考核指标完成率达到100%。特别是锦苏特高压直流工程，全长2000千米，跨越公路、铁路、河道、220千伏以上线路近400项，相当于每施工5千米就要面临一次跨越，安全质量压力可想而知。但全年工程干下来，没有出现一起人身伤亡事故。

　　他回忆说，当时，虽然每天一想到那么多人在空中悬着心里就很紧张，但因为在安全管理方面有着多重保障，所以他心里是有底的。所谓的拥有多重保障的安全管理，其实质是形成一套具有完整流程的安全风险管控体系——建立机制—辨识风险—落实责任—进行考核。

　　听起来似乎挺简单的。但是，经过程更生的详细解释，才发现其中蕴含很多专业化管理的核心理念。

　　程更生解释说，在建立机制环节，直流公司建立了企业+现场作业的二级管控模式。企业层面就是指直流公司本部，这一层面负责对风险进行整体把握，制定纲领性措施以及方案审查；现场作业层面就是指业主项目部，这一层面负责具体实施过程中的安全监管等。

　　“安全风险二级管控模式是在长期实践中逐渐形成的。它也符合国家电网公司‘三集五大’体系建设的要求。”程更生说。

　　在辨识风险环节，直流公司会在工程开工前进行调查，事先确定风险点，并采取应对措施。例如，锦苏工程建设中，直流公司就通过详尽调查，在分析近400项跨越的基础上，确定了55项重大风险点，加以重点应对。

　　落实责任环节和考核环节容易理解，通过《到岗到位专项管理措施》等规定，他们实现了措施落实和责任到位，使整个链条得以顺利推行下去。

　　这一套完善的风险管控体系已经在实践中发挥出威力。程更生说，在锦苏工程建设前，他们通过调查发现，在华东区域400多千米线路上，如果按照常规方式进行施工，安全风险极大：在此区域，北有向家坝—上海特高压直流输电线路，南有±500千伏葛沪直流线路，二者最近处相距仅百米，锦苏线路夹在其中，施工危险很大。因此，在向上工程投运前，他们就对锦苏工程华东段的每一基铁塔进行施工策划和订购。工程建设风险大大降低。

　　记者从程更生对安全质量管理的介绍了解到，安全质量工作与专业化管理的关联在于，能形成这样的管理体系，正是因为有专业化管理作基础。如程更生所说，“具备专业化管理经验的部门和团队，才能全面地、从整体高度上把握风险点，寻找问题解决方案。”

　　深入理解专业化管理

　　为了进一步了解专业化管理，记者又来到直流公司换流站管理部主任办公室。“究竟应如何理解直流公司的专业化管理？”见到换流站管理部主任黄杰时，记者开门见山地问道。

　　“如果说得简单一些的话，你可以这样理解它：人才优势、管理优势、经验优势、技术优势的一个结合。”黄杰回答说。

　　他表示，自我国开始建设直流工程，大部分项目就由直流公司（以及其前身）负责。因此，全国大多数直流领域的人才都集中在这里，直流建设管理经验丰富的人员也基本集中在这里。

　　这些人才、经验带来了什么？黄杰认为，最重要的一点是形成了制度化成果，亦即构建了完整的标准体系。这是实施专业化管理的基础和前提。

　　黄杰在书柜中拿出厚厚一摞书。记者翻看了其中几本，上面写着《换流站工程业主项目部工程建设标准》《线路工程业主项目部工程建设标准》等，毫无疑问，这些都是直流公司的标准化建设成果。

　　“没有多年的经验积累，是无法形成这些标准的。”黄杰说，“有了这些标准，每一个人就会知道自己干些什么，干到何种程度。从企业角度说，它规范了管理；从项目经理角度看，它避免了项目经理水平对工程质量的影响。”

　　记者此时明白，有完整的标准体系作支撑，这正是直流公司专业化管理的一大体现。除此之外还有什么？

　　“第二点，就是有一套可以自我完善的机制，让我们能够不断去调整、完善已有的管理手段。”黄杰表示。

　　据他介绍，在建设每一个直流工程项目时，该公司都会提到这样一套管理方案——一个大纲、两个支撑、六个策划。一个大纲是指建设管理纲要，旨在对工程进行总体管控；两个支撑是指信息化管理系统和标准化文件支撑；六个策划是指创优、环保水保等策划。

　　但是，在这样一套方案之外，专业化管理经验让他们能够依据现场情况，适时进行改善。

　　2011年6月，黄杰来到青藏联网工程拉萨换流站。他将在这里待5个月，以确保工程建设按时完成。现在回忆起来，他发现，这正是“自我完善机制”起作用的一个典型案例。

　　按照原计划，他们只需要通过信息化管理系统远程了解拉萨换流站建设情况即可，建设现场也按部就班地执行着月度风险评估、周例会等制度。但临近5月时，他们发现，在青藏联网工程建设工期提前的情况下，原来的计划似乎不太适用了。

　　因此，他们决定靠前指挥。黄杰来到拉萨后，此前一直使用的周例会制度被改进为日协调制。这意味着，建设、施工、电气安装等单位的负责人，由原来每周聚在一起协商一次，变为每天聚集进行协商。

　　在正常情况下，这必然是对人员时间的浪费。但在当时，由于参建单位多、工作量大、时间要求紧，这反而成为保障工程建设顺利进行的重要手段。“现在看来，日协调可以说是当时现场建设最重要的工作机制。”黄杰评价说。

　　而在日协调外，他们又建立了另一个配合制度——日碰头会制。原来，他们发现，有时候在日协调会上确定的工作内容，第二天又会发生变化。因此，日碰头会的主题就是针对“落实变样”的问题，在早上开工前再次确认各单位当天的工作内容。每次碰头不到10分钟，工作交叉的问题却迎刃而解。

　　“有时候，我们回过头看这些改进的措施，一个小的方法、手段就能使工程建设走上正常轨道。这几乎成为一种自觉的管理意识了。”黄杰说，这是长期积累的结果，也是专业化管理的一种体现。

　　事实上，这种“灵活性改进”的进一步发展，就成了人性化措施，恰与制度化措施对应。据黄杰回忆，他们坚持“施工单位不离现场，自己就不离现场”，即便是到了半夜；坚持“不能落下一个员工”，努力确保各单位进度相差不多。这些管理手段，让施工单位与项目管理人员消除了隔阂，即便每个单位都有成本计算考虑，也会尽最大可能满足管理单位要求。

　　黄杰说：“大家融合成一个整体，才能在工程建设中攻无不克。”专业化管理带来的制度硬约束+人性软管理，让各单位“融合”的目标不再遥远。