企业该到哪里去“挖金”？(二)
那么，如何从顾客视角出发、通过这种新的增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：
1、发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。
2、发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。
3、决定你要影响的购买决策者是谁。对许多产品而言，顾客链条上有多个环节，譬如英特尔芯片的买方链条上就有电脑厂商和最终消费者，英特尔的策略是从影响电脑厂商转而影响最终消费者。
4、发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。
发现顾客的真正需求
发现高增长市场，首先是去发现顾客的真正需求，行业公认、必须提供给顾客的东西并不一定就是他们所需要的
对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，“顾客的需求是什么”是这些问题中的一个。比如说，人们购买汽车是要一种运输工具，住酒店都希望有良好的住宿环境，购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。但是，顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。有的时候，整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。
在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。在福特之前，汽车是奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。福特推出了T型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。差不多二十年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆的战略就是：通用汽车生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，比如说，人们开始更频繁地更换汽车。到了20世纪70年代，日本汽车厂商发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生冲突，日本人靠生产小型、节能的汽车赢得了市场。
当然，从这么长的视角看汽车业能够帮助我们从宏观层面了解需求的变换以及汽车业如何应对，但很难有操作层面的借鉴意义。雅高酒店集团通过界定顾客的需求，从而创造非常成功的经济型连锁酒店Formule 1的案例，则可以告诉我们如何去发现并满足顾客的真正需求。
1985年雅高推出经济型连锁酒店Formule 1之前，这个市场上的消费者有两个选择：一是选择住在平均价格60－80法郎一晚的非星级和一星级酒店，二是花200法郎住二星级酒店，后者住宿环境优于前者。也就是说，消费者或者花较多钱舒舒服服睡一觉，或者少花钱忍受糟糕的床铺和噪音。雅高发现顾客的真正需求——花不多的钱，睡一夜好觉——这两类酒店都不能满足。
雅高想满足消费者的真正需求，因而去分析酒店行业为消费者提供了什么。根据金昌为教授的分析，酒店提供的包括餐饮设施、建筑美感、大堂、客房大小、前台服务的便利性、客房家具及便利设施、床位质量、卫生、客房安静程度等，这些是酒店行业公认必备的元素。按照惯例，再小的酒店也必须都有这些元素，因此一星级酒店和二星级酒店提供的基本类似，也有大堂、餐厅、健身房等等，只不过所有的质量都要比二星级差些，所以与之相比总体价格能便宜一些。
但是，这些因素里面哪些是消费者真正看重的？雅高发现，消费者真正要的是床位质量、卫生、客房安静程度和便宜的价格。因此，Formule1没有大堂、餐厅等，房间也小得多，这些做法能够大量降低酒店的成本。另一方面，床的舒适程度、房间卫生状况和安静程度比二星级酒店也要高很多，这满足了顾客的真正需要。最后，上面这些变化使它的价格仅稍高于一星级酒店。雅高Formule1改变了酒店业给消费者提供的价值的结构，成功地开创了一个全新的市场。
发现顾客的真正需求，让企业提供给顾客的价值和他们所需的价值匹配起来，剔除和减少那些顾客并不能从中获得价值的性能，可以创造出全新的市场机会。
发现顾客购买产品的真正目的
企业可以通过发现消费者购买产品的真正目的是什么，找到高增长市场。在这种情况下，企业会发现，在顾客的价值体系里，它的真正对手并不是行业里的其他人，而可能是你从未想到过的
这里的战略性问题是，我们的顾客购买产品和服务的真正目的是什么？或者说，我们的竞争对手是谁？这些问题的答案通常也是理所当然的，很少有人会问，也很少有人答出与行业中其他人完全不同的答案。
比如说，人们去电影院似乎当然是去看电影，然而更准确地说，人们去电影院是为了出去娱乐休闲。这样，它的竞争对手就不再是其他电影院，而可能是钱柜KTV、家旁边的咖啡馆，甚至商场，很多人的确就是把逛商场作为一种出去娱乐休闲的方式。这个小小的例子说明，你的真正竞争对手并不是你的同行。
仍以电影院为例，在电影业市场在整个休闲娱乐市场份额越来越少的大环境下，即便放映效果、电影厅的舒适程度比其他电影院更好，厅更多，价格比其他人低，提供更好的饮料，你比竞争对手更努力，你的增长前景和竞争地位也不会比对手好多少。那么难道这个市场是一个只能赚取不断下降的行业平均利润的市场？
实际上，在认识到竞争对手并非其他电影院之后，企业可以通过满足消费者的真正目的来获得增长。在欧洲比利时市场有现成的例子，1998年布鲁塞尔建成了世界上第一个超大型电影院Kinepolis，它第一年就赢得了50％的市场份额，并扩展了40％的新市场空间。它的成功是因为创造了全新的休闲娱乐体验：普通的电影银幕大小为7×5米，而它的银幕则有29×10米这么大；超大型座椅，大的地面斜坡和排与排之间大的座椅间隔保证每个人的视线都不会被挡着；25个电影厅同时放映。结果是什么？比利时人不再是去看电影，而是说“晚上去kinepolis享受美妙时光”。当然，Kinepolis的成本结构也让它的盈利更加丰厚，但它成功最根本的原因是它重新定义了竞争对手——其他休闲娱乐。在商业史上这样的例子还有不少。比如，也许是至今最成功的航空公司美国西南航空公司，它定义自己的竞争对手不是其他航空公司，而是驾车旅行。 [Page]
发现顾客购买产品的真正目的还有一个很好的例子。一家快餐连锁店试图提高奶昔的销量和利润，它先是试图改进奶昔的产品特性：比如把奶昔做得更浓，增加新口味、降低价格、增加水果，但都没有显著的效果。因此一组新的研究人员加入进来去研究“顾客为什么购买奶昔”。
在这个答案似乎很一目了然的问题上，这群研究人员得到了出乎意料的答案：首先，他们发现几乎半数奶昔是大清早卖出去的，而且奶昔是这些早晨的顾客的惟一购买的东西，他们通常买了就走。与这些顾客谈话后发现，这些人买奶昔的目的很独特，他们买奶昔是为了在乏味而漫长的开车上班路上添点乐趣。实际上，在早上，这家餐厅的奶昔的竞争对手是无聊、香蕉、速溶早餐饮品、咖啡等等。但奶昔是这些所有可供选择的产品中最好的，因为别的东西开车时没法很方便地吃，吃奶昔用一只手就可以，也不会溅漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分钟，足以度过乏味的上班路程。只有在了解消费者的真正目的之后，这家餐厅才可能采取措施进一步增加早上奶昔的销售量，或者创造出能够满足这种独特目的的其他食品出来。
在其他时候，顾客因为其他的目的购买奶昔，这时它本来能满足早晨顾客的特性现在反而成了障碍。在其他时候，父母会在点了主餐之后为孩子额外要一份奶昔，他们的目的是为了表明自己是个有爱心的父母，满足孩子的要求，不是一整天都在对孩子说“不”。因此这个时候奶昔的竞争对手是冰激凌和承诺买给孩子的其他任何东西。不过奶昔并不能很好地完成任务，当父母们很快都吃完了，孩子们还在吸奶昔，吃完它需要很长时间，因此父母们等得不耐烦了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服务于顾客的这种目的，这家餐厅或许可以选择销售特制的儿童奶昔。
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