“五大”体系建设拉开大幕 重庆将迎新挑战

重庆夜景

　　“十二五”开局之年，重庆市电力公司成为国家电网公司“五大”体系建设两个综合试点单位之一。3月10日，重庆公司“五大”试点方案通过国家电网公司审查，正式拉开“五大”体系建设“攻坚战”大幕。发展中的重庆公司将怎样迎接更新更大的挑战?

　　明确构建“五大”体系重要性

　　“构建‘五大’体系，符合现代电网企业发展规律，是重庆公司实现跨越式发展的契机和破解发展难题的钥匙，也是服务重庆发展、树立国家电网品牌的内在要求。”重庆公司负责人意识到，在这场变革中，重庆公司必须抓住机遇，建成纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程畅通、管理高效的“五大”体系，促进综合管理水平迈入公司系统先进行列。

　　“作为个人来说，有幸亲历这样的改革，成为参与改革的一员，一定是一件充满美好回忆的事情。我们非常希望把事情做好。”重庆公司一位员工说。为了“五大”建设如期推进，重庆公司各部门、各单位立足实际，攻坚克难，按照方案制定、组织实施、持续改进、总结验收四个阶段紧锣密鼓地推进试点工作。

　　重庆公司把“五大”试点作为2011年工作的重中之重，结合重庆实际，以集约化、扁平化、专业化为方向，以统一信息平台、统一管理标准、统一服务支撑为保障，按照效率优先、目标导向、因地制宜、安全稳定的原则，变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，确保成功完成综合试点任务，为公司系统全面推进“五大”体系建设探索经验。

　　建设“五大”体系的重庆路径

　　重庆公司试点构建“五大”体系，将以何种路径，达成何种目标?重庆公司相关负责人对此进行了阐述。

　　大规划体系建成后，将对重庆公司产生三大方面影响。首先，将形成“横到边、纵到底”的规划体系，实现项目三流程(规划编制、前期工作、计划编制)、计划四统一(统一编制、统一上报、统一下达、统一调整)、管控三环节(发展规划审批、前期计划审批、综合计划审批)的管理模式，最终实现大规划业务和项目全寿命周期的双闭环管理。其次，实现大规划编制业务的从无到有，牢牢掌握规划核心业务，全面提高规划质量和规划能力。最后，通过投资决策优化，预计每年可节约上亿元投资;通过减少向外部委派的咨询业务，每年可节约规划和系统设计费用约600万元;通过基层供电单位承担部分科研职能，可减少人员配置 100人以上，劳动效率得以明显提升。

　　在大建设体系方面，重庆公司以建设管理的集约化、扁平化、专业化，实现管理流程、技术规范、建设标准的“三统一”。以“三统一”覆盖重庆公司不同区域、不同电压等级电网工程，以及不同类型工程的建设管理。“大建设”体系系统还将界定职能管理与建设过程管理的概念，真正意义上实现“管”、“办”分离。

　　在大运行体系方面，重庆公司将整合电网调度和设备运行资源，推进变电设备运行集中监控业务与电网调度业务的融合，实现市调、12个供电局、合川、铜梁、武隆、城口4个供电公司的调控一体化;优化调度功能结构，实施调度业务模式转型，推进企业调度系统标准化建设、同质化管理，形成集中统一、权责明晰、工作协同、规范高效的大运行体系，提高驾驭大电网的调控能力。

　　在大检修方面，重庆公司将构建“运维和检修”一体化管理新模式。强化生产系统职能，构建完善基于资产全寿命周期管理的业务流程;全面开展基于 “三维”的设备状态分析、评价工作，深化设备精益化管理;在现有的集约化检修成果基础上，拓展专业化检修范围，设备专业化检修覆盖35千伏及以上主设备，建成企业工厂化检修基地，实现500千伏及以下主要设备工厂化检修功能;完成四项职责调整，明晰八大业务界面，构建十大生产业务流程，实现生产流程的精益化管理。

　　在大营销体系方面，重庆公司将构建纵向贯通、横向协同的营销组织架构体系和运营管理模式，实现由传统、分散向集约、高效的营销发展方式转变。大营销体系的建设带来管理模式的变革，变革后，将逐步建立起客户导向型的营销组织，在市级和县级供电局两级层面设置市场拓展和大客户管理组织机构，实现由 “业务导向”向“客户导向”转变;营销业务进一步向上集约，实现35千伏及以上大客户业扩报装、电费账务管理等业务由县级供电局向市级集中的转变;管理机构进一步扁平、专业。县级供电局压缩管理层级，机构设置进一步扁平简约，营销管理由属地化向专业化转变，供电局减少营销部及二级机构共26个，减少 60%。

　　在“十二五”重要战略机遇期，重庆公司将变革创新，坚定不移地迈向目标愿景，加快建设“一强三优”现代公司，为重庆大发展、大跨越提供强大的动力支持。