魔鬼在细节中 反思TCL国际化

有关国际化，TCL应该从联想那里学上几招

    2006年9月8日，北京的风很大。

    对于李东生而言，这是舟车劳顿的一天。清早才从巴黎回到北京，无暇理会时差，便驱车来到北京近郊的拉菲特城堡。在这座拥有古怪法国风格的建筑里，他将宣布TCL炫系列液晶电视新产品的发布。

    但多数人显然更关心另一个话题：自2004年初TCL接手汤姆逊的电视业务和阿尔卡特的手机业务以来，被反复强调的“18至24个月扭亏”的期限已过，一切并没有好转。2006年上半年，TCL整体亏损7.38亿元。虽然美国电视市场和手机业务开始好转，但重灾区又转到了欧洲：因液晶业务的加速崛起，半年内，TCL多媒体（TMT）欧洲业务亏损7.63亿元。

    从5月兼任TMT集团CEO以后，李东生至少已经去过欧洲4次，过程中亦不缺乏反思——反思的结果：公司的价值观未被彻底贯彻、“一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任”，而此前公司对他们过于留有情面。

    这种思考，不可谓不极端：它颠覆了一切技术层面的改善余地，直接指向了一次企业文化的巨大变革，这就让李的工作更像一次意志与人性的考验。但这也是个颇令人遗憾的反思：TCL已病入骨髓，如何医治？

    让我们提醒一句：李东生先生，你反思过度了！

    虽然从企业文化和价值观层面改变企业极度重要，但从TCL的经历看来，它在战术层面犯下的错误更直接影响了企业的命运。解决方案？从联想那里学上几招。

【“想清楚”】

    如果寻找联想和TCL行为的最大差异，那就是：交易之前，一切困难是否真的被想到并想清楚了？

    与TCL由李东生一人兼任集团董事长、总裁两个职务不同，在收购IBMPC业务之前，联想的董事会和管理层已经泾渭分明：柳传志和杨元庆分别担任董事长和CEO，双方就有充分的制衡。柳传志曾对本刊回忆说：“管理层兴奋的时候，我们董事会就非常紧张。这个收购不成功，还不是荣誉的问题，或者给中国人争口气的问题，而是我们的命根子就没了。在这种情况下你不得不认真、紧张的去考虑。”

    正因此，虽然有着强烈的国际化冲动，但联想的董事会像考官一样就每一个细节拷问管理层：为什么要并购？并购了之后到底有什么好处？并购后怎么管理？是不是能做到让对方落实联想的战略？发生分歧怎么办？谁进行主控？如果对方主控联想会吃什么亏？能否控制住局面？

    时间回溯到2004年初，刚刚完成与汤姆逊交易的TCL曾与负责交易的投资银行中国国际金融公司举办过一场内部联欢。据在场人士称，当日，李酩酊大醉，“与每个人都要拥抱一下”，快乐溢于言表。

    很大程度上，正是这种过度乐观将TCL拖入了一个双线作战的僵局：未经过足够精细的思考，TCL又进行了与阿尔卡特的交易。

    而前期的讨论，恰好影响了交易的先天条件：买下来的东西是否值得？

    联想确定购买IBMPC的产业大前提基于以下判断：PC是全球标准趋于统一的产品，有关它的技术已经走向成熟，不大可能发生颠覆式的改变。

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2005年，全球PC的增长达到了2000年以来的最高水平，在2006、2007年甚至更长的一段时间里，全球的PC市场仍有望保持增长势头——在如此行业大势之下，整合的问题就比较单纯，而不是同时与市场和公司内部作战。

    但TCL的困境，很大程度上正是由产业大环境造成的：TCL和汤姆逊整合的时机适逢电视机技术发生变革之时，这本身就蕴含了巨大的变数。与标准化程度很高的PC不同，电视机是消费类电子产品，领域标准不统一，各地市场需求大不相同，而且利润一直在下降。

    更为不幸的，在电视产业升级时，TCL所选择的汤姆逊放弃了平板液晶电视技术的开发，全力投资于背投电视——这最终被市场证明是个错误的2选1。因为缺乏技术储备，当一场潮流发生时，TCL陷入了巨大的被动：到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额79％。平板电视降价速度惊人，2005全年降幅达40％多，平均每月降4％。而TCL在欧洲周转期为132天，这意味着液晶电视生产后仅在3个多月周转中就跌价约12％。

    2004年6月，李在北京遇到GE的CEO韦尔奇，17年前，韦尔奇就把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。李向韦尔奇询问赢利之道，韦尔奇回答：“我没任何方法让这个业务再赚钱了。”

【缺人？】

    正如李东生在其反思中所展现的，国际化对其打击已经超越了单纯的业务范畴：以至于他开始怀疑，自己多年来的用人制度是错误的。

    自2004年以来，TCL启用又放弃的高级管理者算得上血流成河：万明坚、胡秋生、吕忠丽、赵忠尧、袁信成，这些在TCL成长各个阶段中扮演过吃重角色的人均在有限时间内未能证明自己，最终成为了国际化的牺牲品。

    “我自己担任TMT的CEO，就说明我们确实缺人”，李东生承认。TCL为何会面对一个内部人能力不足，而外部人又无人可用的窘境？

    9月8日接受本刊采访时，李东生表示，他仍旧不大可能找外国人担任TMT的CEO，除非对方是个“中国通”。这倒并不是外人所误解的民族情结在作祟，而是因为TMT所需的大部分资源都在中国，这个CEO如果不了解中国，很难利用好这些资源以实现协同效应。即使他也承认，找到有国际视野又了解中国国情的人非常难。

    相比之下，联想已经连续启用了两名外国CEO，而柳传志从不否认，这正是联想做对的事情。

    这种胆识源于一个切身体验。1997年，韩国三星花了5亿美元买AST。三星收编AST后开大会，身为AST全球最大的代理商，柳坐在后排，亲眼看到三星的人在台上讲个不停，台下AST众人及代理人心涣散的一幕。这个收购不到半年就因为AST人员的流失而泡了汤。事隔7年，教训依然清晰如昨—— “如果非要委任一个中国人做CEO，美国人不会剩下多少。”

    虽然在这个问题上，在收购之初联想就遇到了挑战——正如本刊在2006年1月号杂志中首次披露的，联想选中的是在IBM内部被视为“明日之星”、目前负责整合运营的高级副总裁小罗伯特·莫法特，但莫法特拒绝了联想伸出的橄榄枝——但联想并未改变方向，拒绝了美方邀请柳传志出任CEO的邀请，选择了第二号人选，斯蒂夫·沃德。