做大做强，还是做强做大？

做大做强，还是做强做大？

    企业还是先做强，再做大为上策，过去两年发生在电解铝行业的经营危机就充分的证明了这一点。做强做大比做大做强更重要。就2005年而言，对所有电解铝企业都是公平的，既是一次危机，更是一场考验和检验。我们知道在电解铝企业生产成本构成中，氧化铝和电力就占到总成本的85%以上，是支撑企业生产经营稳步前进的“两条腿”，还可以说电解铝企业其核心竞争力强不强就体现在“两条腿”壮不壮上？

    2005年是铝行业的“寒冬”，残酷的市场现实告诉我们：电解铝企业必须尽快完善产业链条，上游要与氧化铝企业合作，下游应积极发展铝加工，侧翼走煤电联营，进一步优化产业结构，形成“两条腿”走路的发展模式，而且“两条腿”都要强壮，才能形成有比较优势的竞争力企业。从企业发展情况看，企业只做大不做强不是好事，只固体不强身会给健康带来隐患；从国家产业政策看，电解铝企业规模应在40万吨为宜（当然，在做强的基础上，适时适度做大也是发展的需要），这就是企业做大的度。再大也不一定能体现出企业的强，电解铝企业做大必须建立在企业的核心竞争实力上、产业链条完善的程度上和企业自主创新能力上。

    在国家没有对电解铝行业实施宏观调控政策之前，电解铝生产企业享受着国家的优惠政策，但企业发展水平仍然是参差不齐，同时还存在着一些结构性和体制性的深层次矛盾，诸如重复建设、无序竞争和供过于求的市场问题特别突出，而且电解铝冶炼能力、氧化铝供应能力、铝土矿采选能力不匹配，导致氧化铝和电力供应紧张，价格高涨，最终导致铝冶炼企业80%的厂家处于亏损的局面。事实上，凡是出现严重亏损的企业都是“两条腿”不健全或不强壮的企业，尤其是规模越大的企业亏损的就越严重。

    从企业发展现状看，国内企业都有“做大”的嗜好，地方和行业出于自身利益考虑大多追求经济总量的扩张。可以肯定地说求大是所有企业共有的心态，但“做大”容易“避险”难，再说“做大”之路也并非一条坦途，稍有不慎，就有可能埋下种种风险，致使企业陷入进退两难的泥潭。企业扩张，在注重其有利方面的同时，还必须高度警惕发展中可能存在的风险，加强防范，有效规避，确保做到既做大，更要做强的目的。

    “做大做强”或是“做强做大”是商界一直争论不休的观点。规模效应的优势和面对强大公司的压力使得“做大做强”的诱惑难以抵抗。有相当一部分人认为：如果企业不能达到一定规模，小公司又如何具有市场竞争力呢？

    竞争力强的公司不一定大。比如说欧洲的一些企业，企业规模并不大，但在市场份额却占有绝对优势，所谓“不怕千招会，就怕一招熟”。大的公司不一定强，有些纯粹是搞兼并、重组，看似强大，但崩溃也就在一夜之间，如安然公司、韩国的大宇集团，再如德隆、科龙。总想着“东边不亮西边亮”，这就是联合舰队似的企业优势之所在！市场经济不相信“眼泪”，回过头来看看我们身边的一些铝冶炼企业，除了产品多，还有多少优势可言呢！

    我们经常说，企业要做大做强，现在看来，企业做大倒是做大了，但是做强了吗？即使有,也很少。我们有广大的市场空间，并且地大物博，人才众多，为什么就培养不出一个强势品牌呢？国外企业在转型之前，大多是先做强，而强则体现在它的技术实力上，从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到手机，这些企业都积累了很强大的技术。 ∮转型后，企业又在原有基础上加大技术创新，做出高品质的产品，赢得了全球消费者的喜爱。也正是日本的技术造成了这些企业今天的成功，现在它不仅做得很强，而且做得很大。

    企业做大不同于做强，仅是做大而没有强的基石支持，企业就会活不长。企业应该先做强，然后再做大，这样的发展思路胜算的可能性就会大一些。做强，需要的是技术。技术是靠实力来做的，它并非靠钱就可以买到的。所以做强是靠自己老老实实的去做，而且要用心的去做。

    企业规模大并不意味着产生的效益一定就大。一个企业的大小应取决于企业核心竞争能力的大小，只有拥有核心竞争能力，才能将企业做得更好。没有核心竞争能力的企业，一味追求企业规模的大，其结果可能是企业“发育不良”，甚至会陷入另一种困境。不求最大，但求最强，是企业正确、稳健的发展思路。企业应将有限的财力资源投入到增强最具有竞争能力的业务上和产业链的建设完善上。做强做大不仅可以提高企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，而且还可以有效的避免不必要的债务负担和财务危机。

    可以说前几年我们企业的竞争力在很大程度上源自于铝市场和国家对铝行业的优惠政策，正如俗话说的：好管家不如好市场。但市场不景气的时候，一是靠好管家，二是靠企业的竞争力。现在看来这只是我们所处行业的特有优势而已，真正让公司保持四十年不倒的东西，也很值得我们去挖掘和总结。以前我们的基础就是铝，做来料加工，现在我们要在适度做大的同时必须搞合作、必须上电厂或者收购电厂、必须通过做铝加工，延伸产业链，这就是做强。但公司的优势我们一定要搞清楚：老实讲在技术管理上的行业优势我们已经很少了，多年从事铝行业积累的实践管理经验有一点、还有就是公司员工对企业忠诚的企业文化。当然，这些东西对于我们来说也是做强的重要因素，如果能加以提炼锻造，我们企业肯定有真正的核心竞争力。

    我们要想成为基业常青的企业，摆在我们面前有两条路子：一是企业文化的再造；二是通过自主创新能力的培养把自身竞争能力做强。这些我们曾经多次在座谈会、分析会上都讲过、也安排部署过，但是落实得很不够，没有形成具有凝聚人心的大气候。所以说接下来我们要做的就是如何把这些具体工作分解到各单位各部门的日常工作中。不是有人经常把我们加入央企比喻成是乘上航空母舰了吗？事实上就是这样，只有航空母舰，才能抗御住台风、甚至飓风！只有抓住机遇，才能发展壮大自己的实力。

    大家都知道格力电器，“好空调，格力造”，是广大消费者琅琅上口的广告词。格力公司一心做好空调，最多做做电扇与取暖器，它用实力和品质证明给大家看，结果格力成了中国空调行业的老大。虽然这不是其唯一原因，但是一个很重要的原因，得益于它的用心专一，得益于它很强的空调技术。格力是国内市场占有率第一的空调品牌，并且占全球空调消费市场份额的8%，可见它做得很大，但首先它是先做强。因此，真正算得上是做得很强很大很成功的企业，所以它能很健康的生存下来。

    东方希望在铝、电和饲料相关产业的投资就是最好的例证，东方希望原主业是饲料，在此之外他构建第二主业电解铝产业链：控制上游氧化铝，生产电解铝，约占电解铝总成本30％－40％的电力由自备电厂提供，火电厂的蒸气可用到生产饲料的上游原料赖氨酸。在两个规模庞大、资金需求大的行业中，东方希望完善产业链，实现低成本竞争。 ∮

    由于电解铝企业的特殊性决定了其决不能一味追求“大”，而忽略“强”，企业做大做强的基础是做强。就如同一个人，不但要有健康的“躯体”，还要有强壮的“肢体”，只有肢体健壮，才能带动健康的躯体稳步前进。我们经营企业也是这样。只有做强了，才能做大；只有做稳了，才能做长。电解铝企业首先应懂得学会“两条腿”走路的道理。所以说电解铝企业应向上游氧化铝企业靠拢，破除门户之见，以多赢、做强为目标努力实现跨行业的战略合作。实现强强联合，优势互补；其次电解铝企业应在相关产业政策上，在有关部门的引导与支持下积极向下游铝深加工业渗透，拉长产业链条，在侧冀要形成煤电联姻，化解经营风险，达到资源共享、利益共享，从而增强企业抗风险能力；再者电解铝企业要发挥自身优势，加强生产管理和技术创新，在电耗和能耗上下功夫，最大限度的发挥管理、技术和装备的潜在水平，降低消耗，提高电解技术经济指标。

    可以说许多企业都有着远大的愿景目标，不仅要做国内第一，而且总想成为全球或者行业的领头羊。于是，很多企业走上了多元化的发展道路。诸如国内品牌海尔进军电脑产业，格兰仕把微波炉做到全球第一后又进军空调业，以及联想进军手机，五粮液造芯等等，所以很多企业做得很大，但自身竞争能力并不是很强。所以企业不应该只在“做大”上做文章，而要先把一个企业做强。做大是需要先做强的，做强才能做大。只有做强做大了，企业在市场竞争中才能有更多的发言权，才能更好的参与市场竞争，增强抗风险能力，为企业的发展、崛起提供强有力的综合保障实力。