电力央企招聘方现状

电力央企招聘方现状
 
  人才是企业发展的基石。为充分了解电力央企雇主方情况，项目组以中国华能为重点，通过发放 《中国华能HR问卷调查》、对典型企业HR进行深入访谈、召开圆桌论坛等方式，对中国华能人才招 聘、培养现状，HR所代表的雇主态度等进行了全面分析。接受问卷调查的HR人数共计153人，接受项 目组一对一深度采访的HR共5人，受邀参与开放式讨论的系统内外人力资源专家共10人。
 

中国华能招聘总体情况
 
《中国华能HR问卷调查》结果显示，中国华 能目前所采取的主要招聘方式为校园招聘，比例为 77.12%；其次为企业内部招聘，占比为12.42%；社会 公开招聘位列第三，占比为9.15%。
（一）分类施策的招聘模式 按板块统计，煤矿、科技类企业校园招聘比例达 到100%；火电、水电、风电、光伏等电力主业板块 校园招聘的比例均超过50%；能源交通及其他类型企 业（多为能源销售类企业）主要采取企业内部招聘方 式；金融板块完全采用社会公开招聘，可见市场化程 度很高；核电板块采取校园招聘、社会公开招聘、企 业内部招聘相结合的方式。 华能在人才引进机制方面，主要由集团公司人资 部负责统筹系统各单位的年度招聘计划、政策制定、 人才是企业发展的基石。为充分了解电力央企雇主方情况，项目组以中国华能为重点，通过发放 《中国华能HR问卷调查》、对典型企业HR进行深入访谈、召开圆桌论坛等方式，对中国华能人才招 聘、培养现状，HR所代表的雇主态度等进行了全面分析。接受问卷调查的HR人数共计153人，接受项 目组一对一深度采访的HR共5人，受邀参与开放式讨论的系统内外人力资源专家共10人。 中国华能招聘总体情况 引进人员审核等工作，并结合各单位特点，赋予其相 应的人才引进政策。 针对清能院等毕业生生源质量较好的科研机构， 鼓励其通过校招、社招等多途径重点引进能源科技创 新、清洁能源规模化发展、数字化转型等方面高端 人才。 针对正处于快速发展期的核电产业，公司对内 吸引常规能源专业人才向核电转型；对外采取高端引 进、人才援助、校企合作等方式吸纳专业人才。 针对华能所属市场化程度较高的企业，如金融、 供应链、储能、氢能、综合能源服务、数字产业等领 域的企业，允许其通过校招、社招、猎头等多种方式 强化人才市场化配置。 针对火电产业，则通过完善内部人才流动机制，畅通火电人才向其他产业转型输出通道，鼓励山东、 北方、甘肃等员工富裕的区域企业职工向新建燃机以 及新能源项目输出。
（二）中国华能人才招聘优劣势分析 1.企业吸引人才的优势 调查显示，华能系统HR认为华能吸引人才的最 大优势集中在企业综合实力强（28.1%）、工作稳定 （26.8%）、发展空间广阔（24.18%）、薪酬待遇好 （18.95%）四大方面。 按板块统计，风电、金融、能源交通板块的HR认 为企业吸引人才的最大优势是发展空间广阔；水电、 核电、科技板块的HR认为企业优势主要是企业综合实 力强；火电、煤矿板块HR则大多认为企业吸引人才的 最大优势在于工作稳定。 2.企业人才流失的主要原因 调查显示，华能系统HR认为所在企业人才流失的 主要原因集中在个人发展和晋升机会少（33.99%）、 薪酬待遇差（20.92%）和工作强度过大（14.38%）。 按板块统计，火电、核电、光伏等板块的HR认 为，人才流失的主要原因在于个人发展和晋升机会 少；煤矿、金融板块HR则将人才流失的主要原因归结 于薪酬待遇差；科技板块的大多数HR则认为人才流失 的主要原因是工作强度过大。
（三）中国华能人才培养现状 项目组通过与集团公司、清能院、资本公司等重 点领域HR深入沟通，对中国华能人才培养现状进行了 较为全面的了解。中国华能在开放引才的基础上，全 方位培养、用好各类人才，着力畅通内部人才流动通 道，进一步激发人才活力，加大人才支撑保障。 在人才发展机制方面。中国华能高度重视对于优 秀年轻干部的发现、培养，制定并印发了《适应新时 代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部实施办法》， 完善年轻干部交流挂职、任职培养机制，让年轻干部 在基层一线和吃劲岗位中提高管理能力和专业水平。 华能针对企业发展特别需要的高技术技能人才，一方 面建立健全了高技术技能人才三级管理体系，大力选 拔培养核电、水电、新能源、煤炭等领域技术专家和 带头人；另一方面在系统内部全面推行技术技能“双 通道”机制，搭建人才成长立交桥，使2000余名拥有 较高技术技能水平的员工脱颖而出，获得晋升。 在人才流动机制方面。中国华能结合自身下属企 业及员工数量众多、业务覆盖领域广泛的实际，实行 了更加积极、更加开放、更加有效的人才调配政策。 一方面结合重点领域、重大项目，推动人才实现跨公 司、跨板块、跨区域合理流动，优化人力资源配置； 另一方面采取更加灵活的用工方式，构建“互联网+内 部人才市场”，在公司系统内部加快形成人才统筹优 化配置格局。 在人才培养方面。当前，华能正处于“二次创业” 的关键时期，企业的转型发展为人才培养提出了新的要 求。对此，华能结合自身转型发展需要，着重加大技 术人才培训培养力度，增设风电、光伏、核电和煤炭 专业实训基地，有计划地引进、培养、使用在新能源 规模化发展、海上风电运维、水电智能建设运维和煤 炭清洁高效开采利用等方面专业水平高、发展潜力大 的卓越工程师。深化产教融合，推广“订单式”培养 模式，推进企业新型学徒制，培养知识型、技能型、 创新型高技能人才队伍。建立集团公司领军人才和职 工创新工作室、技能大师工作室，培育更多高技能人 才和大国工匠。结合海外事业发展需要，全面实施国 际化人才队伍建设工程，充分利用外部资源，开展国 际化人才培训，提升国际化人才专业素质，注重实岗 锻炼和实践培养，打造一支结构合理、熟悉海外项目 管理的高素质国际化人才队伍。
 
莫荣-人力资源和社会保障部中国劳动和社会保障科学研究院副院长
 
目前就业形势稳定恢复、稳中向好。具体体现在：一增，城镇新增就业 稳步增长。2021年1～9月达到1045万人，完成目标任务的95%。与上年同 期相比，增加147万人，增幅为16%；一降，调查失业率稳步下降。城镇调查 失业率三季度均值为5%，比2019年同期下降0.2个百分点；一升，劳动力市场 活跃度上升。三季度，100个城市公共就业服务机构市场求人倍率为1.53，同 比上升0.13；一稳，重点群体就业基本稳定。高校毕业生就业水平总体平稳。 高校毕业生规模909万，虽然创历史新高，但是就业水平好于上年。 与此同时，当前全球疫情仍然在持续演变，外部环境更趋复杂严峻，国 内经济恢复仍然不稳固、不均衡，一些中小企业和部分行业仍然面临较多困 难，部分群体就业压力依然较大。
 
王丹-国网能源研究院管理咨询研究所副所长
 
目前国家电网进人主要聚焦四方面：首先实行高校毕业生招聘制度，招聘过程采用信息平台、考试方 式、资格审核、核准录用、入职培养“五统一”。第二，建立“逢进必考”机制，通过笔试、面试等多种方 式层层选拔优秀人才。第三，积极开展市场化选人用人探索，通过社会招聘补充公司重大工程、重点项目、 重要任务的急需紧缺人才，选拔新兴业务职业经理人、关键技术人才和领军人物，引进一批内部难以调剂、 工作急需的高端人才，充实人才队伍。第四，推行“订单+定向”培养模式。作为央企，积极主动承担社会 责任，针对艰苦边远地区招人难且留人难的问题，视情况推行“订单+定向”培养模式。 目前，国资国企改革、新型电力系统建设、双碳目标，包括新冠肺炎疫情蔓延等外部形势的迅速发展对 电力企业选人用人产生了重要影响。电力企业在选人方式上，正不断向市场化方向转变，但是市场化的用工 管理理念和机制尚待建立，也比较缺乏以社会公开招聘等市场化方式进一步推进人才选用的经验。 现在95后、00后加入劳动力市场，招聘要更多面向这样的新生代群体，电力企业能否像互联网企业一 样，在招聘设计、招聘渠道、入职体验、薪酬激励等方面，根据这一群体的特征快速调整，将是未来招聘工 作面临的重要挑战。
 
祝彤-华能股份公司人资部主任
 
股份公司一直推崇人岗相适的招聘理念，在注重学历、专业匹配的 同时，更看重综合素质和复合型能力。在过去的招聘工作中，我们要求用 人部门必须把招聘工作“靠前做”，提前掌握部分有意向学生的信息，建 立沟通联系，动态调整应聘者库。另外，在面试过程中，除了考量专业 知识、逻辑思维和应变能力外，同时关注性格特点、政治面貌、再学习能 力、解决实际工作问题的能力等方面的综合素质能力，确保招录的学生不 仅能适应当时的应聘岗位，也在将来岗位发生变化时较好适配。 目前，电力央企在学生招聘方面交流渠道较少，信息沟通不顺畅， 不利于行业内整体的优质学生吸纳。希望未来可以创新理念、机制、方 式，打破行业内、各集团间的学生招聘壁垒，建立各发电集团学生招聘联 系网，资源共享、互通有无、取长补短，为提高发电行业的应届生整体录 用水平创造条件。此外，随着“双碳”目标的逐步推进，发电行业和电力 市场的变化与日俱新。为了匹配不同时段的企业战略和发展目标，相应的 人才中长期规划也需要与时俱进、及时更新。特别是对于电力行业不同专 业的供需情况不一，相应的人才招聘策略也需要及时调整。
 
何萍-华能集团公司人资部劳动组织处副处长
 
央企的高质量发展，离不开人才队伍的建设，华能积极优化人才队伍素质和结构： 在人才引进机制方面，全面加大校企合作，推广订单式培养模式，实现产学研深度 融合，加大对核电、新能源、煤炭、信息化等专业优质高校毕业生储备力度；坚持“管 培生计划”，培养一批既有扎实专业基础、又有丰富工作经历，既有全球视野、又有工 匠精神的后备人才队伍。 在人才发展机制方面，制定印发年轻干部工作指导意见，加大优秀年轻干部的发 现、培养和使用力度；建立健全高技术技能人才三级管理体系；全面推行技术技能“双 通道”机制。 在人才流动机制方面，加大跨地区跨行业交流任职挂职力度，着力发现培养优秀年 轻干部；构建“互联网+内部人才市场”，采取灵活用工方式，促进人才顺畅流动，打 通不同领域和单位壁垒。 在人才培养方面，完善集团公司三级专家管理体系，大力选拔培养各领域技术专家 和带头人；深化产教融合，推广“订单式”培养模式，推进企业新型学徒制，培养知识 型、技能型、创新型高技能人才队伍；全面实施国际化人才队伍建设工程，开展国际化 人才培训，打造一支结构合理、熟悉海外项目管理的高素质国际化人才队伍。