电建国际公司火电与电网版块2016年业绩及2017年工作展望
2016年，在股份公司的领导和成员企业的支持下，电建国际公司积极发挥自身使命，各项国际业务展现整合优势，其中火电版块作为发展最快的业务之一，已初步建立了发展思路、项目开发体系及制度。2016年，电建集团火电与电网版块实现新签合同超140亿美元，其中电建国际新签合同超70亿美元。
1 2016年主要工作
签约伊拉克鲁迈拉联合循环电站
签约尼日利亚奥古鲁伊杰布2145MW燃气电站项目
1、项目营销
围绕“一带一路”总体战略，聚焦中巴经济走廊、孟中印缅经济走廊和非洲“三网一化”等，推动签约一系列项目，如尼日利亚联合循环电站、孟加拉博卡利超临界燃煤电站、伊拉克鲁迈拉联合循环电站、津巴布韦旺吉燃煤电站运维等项目。
菲律宾马利万斯2X660MW燃煤电站EPC项目效果图
2、项目履约
国际公司作为国际项目的签约主体，成员企业作为项目的履约主体，国际公司承担了项目履约的监管责任，主要负责高端协调、重大法律和合同问题处理及系统风险防范。2016年重点推动了以下项目履约工作：印尼明古鲁燃煤电站、印尼北苏拉威西3号燃煤电站、菲律宾马利万斯二期燃煤电站等项目签约落地工作;津巴布韦旺吉燃煤电站项目的EPC内部招标工作;乌干达卡鲁玛输变电项目分包合同的谈判、签署及项目执行中合同争议的处理工作;巴基斯坦赫维利项目工期问题的解决工作。
2016中国国际产能合作论坛
3、行业对接
在区域总部的牵头下，积极推动与商务部、发改委、国家能源局等涉及“一带一路”战略的政策性部门进行定向沟通与对接，通过参与国际产能合作论坛、中缅电力合作会议、EPC峰会论坛等活动加强政企间交流合作，准确了解国家部委和政府对行业业务领域的指导方向，及时掌握对于区域和国别的行业政策和措施。
4、外部资源对接和整合
与国内外设备供应商、设计咨询公司、开发商等组织了一系列交流对接。一是与主机厂的对接活动并建立起产品资源数据库，例如国内三大动力(上海电气、东方 电气、哈尔滨电气)、西电集团、美国GE、德国西门子、韩国斗山、日本东芝、德国MAN公司、意大利安萨尔多、日本三菱日立、比利时CMI和法国施耐德电气等;二是与IPP开发商和EPC主机厂进行了管理体系及合作模式探讨，例如韩国现代、韩国三星、日本丸红和日本日晖等;三是与国际知名咨询公司进行了对接交流并建立起联系机制，例如美国B&V、AECOM、英国麦克唐纳德、法国Tractebel等。
签约印尼明古鲁燃煤电站
5.组织建设和体系建设
根据业务板块职能、定位、自身特点及实际工作需要，按照业务类型分为蒸汽发电、燃气发电、电网、商务、项目管理及运维六个工作组，公司已经初步建立起以项目为基础的标准流程管理体系，借以规范电建海外火电项目市场开发、项目调试、培训、运维等业务的工作流程和标准，提升项目管理水平及业务操作能力，全面推进火电电网业务的开展。
2 火电与电网市场面临的形势、机遇与挑战
签约津巴布韦旺吉燃煤电站运维项目
目前常规火电市场空间仍然很大，特别是在一些资源丰富的国家，但未来随着清洁能源的发展，常规火电发展空间将会被严重压缩;很多国家电网建设滞后于电源建设，电网的全球市场需求大、机会多，但如何运作开发是我们面临的主要挑战;随着全产业链一体化运作项目的增多，以及很多小开发商参与项目开发，运维市场的机会在不断增多;同时，我们也看到清洁能源技术越来越多的得到普及，液化天然气以及配套的燃机电站项目机会日益增多，这为我们后续可持续发展提供了很好的机遇。
3 2017年主要工作思路
1、优化市场营销资源配置
在项目可研、投标、谈判等过程中加大项目开发力度，加强成员企业大型火电项目投标阶段的评审，适时集中资源进行前置倾斜。根据各成员企业的资质能力和优势特长，对项目开发进行协调管理，实现资源的优化配置，促进集团国际市场火电项目的有序开发。
2、加强在建项目风险管控
通过组织项目启动会和加强前期策划，组织专家专题评审会议，积极研究履约项目的风险管控要素，提出项目风险管控措施和优化建议。完善在建项目履约管理和评价体系，加大项目履约力度。
3、加大行业发展规划研究力度
结合公司现有行业规划成果，加大资源投入全球火电市场规划研究工作。践行“高端切入、规划先行”理念，紧跟“一带一路”、国际产能合作等国家战略，实施项目资源占领战略，争取早日实现规划研究能力转化为项目资源优势。
4、深化与开发商的合作
继续强化和外部资源的对接和整合。在本年度外部资源整合的基础上，重点加强与全球具有影响力的开发商进行对接合作，积极寻求利益共同点，发挥各自优势，共同拓展市场。
5、建立健全各类专业信息数据库
继续梳理和整合集团成员企业的内部资质和能力，建立健全各类资质业绩、市场价格信息等各类数据库，为市场营销提供数据参考和支持。
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